什么是OKR？
OKR（目标和关键结果）是Google和其他公司使用的目标系统。这是一个简单的工具，围绕可衡量的目标进行调整和互动。
OKR：Google的目标设定方法
与传统的规划方法有何不同？ OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单，快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。
在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一。目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。
OKR的最初概念来自英特尔，并传播到其他硅谷公司。Google在1999年采用了OKR。它支持Google从40名员工发展到如今的60,000多名员工。
除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。
但是OKR系统不仅适用于数字公司。沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）也正在使用OKR。
OKR的组成部分
约翰-杜尔是有史以来最成功的风险投资家之一。他的职业生涯始于英特尔，后来投资了Google和Amazon等公司。将Google引入OKR的Doerr提出了设定目标的公式：
杜尔的目标公式
我将按照____________的标准________。
一个适当的目标必须描述您将要实现的目标以及如何衡量其目标。这里的关键词是"按...衡量"，因为衡量是使目标成为目标的要素。没有它，您就没有目标，您所拥有的只是欲望。
Doerr公式是解释OKR结构的最佳方法：
我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。
因此，顾名思义，OKR具有两个组成部分：目标和关键结果：
目标是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心且引人入胜。目标应该激励和挑战团队
关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。对于每个目标，您应该有一组2到5个关键结果。不仅如此，没有人会记住他们。
所有关键结果必须是定量的和可衡量的。正如Google前副总裁玛丽莎-梅耶所说：
"如果没有数字，则不是关键结果。"
例子一
首先，我们需要一个目标。例如"创建令人敬畏的客户体验"。听起来不错，但是您怎么知道体验很棒呢？记住，没有度量就没有目标。
这就是为什么我们需要关键成果。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐得分（NPS）和回购率将是两个不错的选择。我们的客户对与我们打交道是否感觉很好，以至于他们会推荐我们并再次购买？
但是，仅测量NPS和重复购买会发送错误信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价使客户满意。因此，我们可以包括诸如客户获取成本之类的对策。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。
完整的示例为：
目标： 创造出色的客户体验
主要结果：
- 将NPS得分从X提高到Y。
- 将回购率从X增加到Y。
- 将客户获取成本保持在Z以下。
例子二
现在考虑一个希望增加数字服务参与度的团队：
目标： 使我们的客户高兴
主要结果：
- 将收入流失（取消）从X％降低到Y％。
- 将NPS得分从X增加到Y。
- 将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。
- 将非付费（有机）流量从X增加到Y。
- 将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。
再次具有一系列关键结果有助于创建健康，可持续的OKR。我们希望增加每周访问量，但我们希望它是有机的，而不是通过扩大营销支出来实现。
关键结果至关重要。最重要的是，它们定义了"使我们的客户高兴"的含义。第二个团队或公司可以使用具有不同关键结果的相同目标。
OKR有什么独特之处？
没有一种使用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本。但是有一些核心概念：
敏捷目标
OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。
简单
使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。
采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。
透明度
OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。
嵌套节奏
OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏：
- 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。
- 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。
- OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。
双向目标设定
传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：
有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。"
这就是OKR不级联的原因。OKR使用基于市场的方法，该方法同时自下而上和自上而下。该公司设定每个团队用来起草其战术OKR的战略OKR。
战术性OKR应与其他团队的公司战略保持一致。在一个典型的公司中，约有60％的OKR是与管理者达成共识的，自下而上。
该模型可以提高参与度，同时可以更好地理解该策略。由于您无需花费时间"上下层叠目标"，这也使过程变得更简单，更快捷。
雄心勃勃的目标：月球和伸展目标
OKR的理念是，如果公司始终达到100％的目标，则目标太容易了。
相反，OKR的目标是大胆而雄心勃勃的目标。除了理想的目标之外，OKR相信能够使团队制定具有挑战性的目标。使团队重新思考达到最高绩效的工作方式的目标。
雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google提出了"我们知道是真实的十件事"。直接提及他们：
"我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。"
OKR雄心勃勃的目标被称为月球目标或伸展目标。通常的建议是，平均而言，您只能实现其中的60-70％。
但这并不适用于所有OKR，因为某些目标应该是可预测的。这就是为什么了解月球和屋顶照之间的区别很重要的原因。
去耦奖励
将OKR与薪酬和晋升分开对实现宏伟目标至关重要。员工需要知道，如果他们设定了雄心勃勃的目标，他们不会赔钱。当您需要奖金来支付孩子的大学费用时，很难设置月球射击。
公司应根据员工对业务的影响来奖励他们。正如英特尔前首席执行官安迪-格罗夫在他的《高输出管理》一书中写道：
" [OKR]应该只是用来确定一个人的表现的一种输入。"
OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。
采用OKR
采用OKR是一个旅程，而不是一个事件。与任何文化变革一样，变革并非一朝一夕就能发生。但是有可能在几个月内修改公司的动态，使团队保持一致并参与进来。
此外，如该框架所述，您应该为组织自定义OKR 。
常见的OKR错误
1）使用OKR作为任务列表。
使用OKR来衡量是否在增加价值，而不是在交付任务时。因此，您需要了解基于价值的关键结果和基于活动的关键结果之间的区别。
2）设置过多的OKR。
这个错误是第一个错误的普遍后果。OKR不会列出您所做的每件事，而是列出您的头等大事。OKR是您对该季度最重要的定义。
即使您使用的是基于价值的关键结果，也需要重点关注，否则您的团队将不会记住他们的OKR。
3）不符合您的OKR
OKR是一种对齐工具，因此您绝对不应单独设置OKR。您必须与其他团队交谈。
4）"设置并忘记它。"
OKR不是新年决议。没有定期的跟进，您将永远无法实现。
编写好的OKR的提示
对于目标：
- 首先，目标应该简单，简短并且易于记忆。如果您在阅读目标时必须停下来呼吸，那说明您做错了。
- 其次，目标不应无聊。他们可以适应组织文化，并且非正式而有趣。您可以使用语，内部笑话甚至亵渎语言-随您的文化而定。
对于关键结果：
- 将指标与计划分开
- 设置一些。通常每个目标2到5。
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作者： Felipe Castro
译者： Bob Jiang
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本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang
