隔行如隔山吗？

小米公司的联合创始人刘德，讲了小米的故事，知道了他们性价比高的终极秘密。

性价比高，小米凭什么卖得更便宜？

刘德说到这么一件事，有一次他的一个朋友来找他，说我们是做航空颈枕的，里面填充的是乳胶，特别舒服。如果你坐飞机需要睡觉，就可以套在脖子上，美美地睡一觉。

问小米要不要投资？

刘德说，这个行业我们已经在投资了，而且我建议你就不要碰这个行业了，因为你大概率赢不了。

朋友很奇怪，刘德说，你听我解释完可能真的就不会做了，我们投了一家叫8H的公司，这家公司是做乳胶床垫的。乳胶床垫是一张很大很大的整块乳胶，产品做完之后就会产生什么结果呢？

对，会切下来一些边角料。

朋友似乎懂了，没错，小米就是用乳胶垫刚好剩下的材料来做颈枕，剩下的材料不花钱啊，没成本啊，你还怎么和他们竞争呢？

他的朋友果然知难而退。

听刘德讲完，马上想到彼得·德鲁克关于创新的那句名言：一切的创新，本质上都是把成本降低了30%以上。

紧接着又想到熊彼特的创新理论，他认为创新的本质，其实是对已有资源进行更有效的重新组合，然后达到更高的效率。

那怎么体现更高的效率呢？

一是同样的价格做出更好的东西，二是更好的东西付更便宜的价格。

小米拿边角料做原料的策略不就是整合资源，优化成本结构的创新能力吗？

小米最早打造自己的生态链时，想要涉足充电宝行业，但是调研了好几家公司，发现自己无处下手，因为，当时一个5000毫安的充电宝大概要卖100多，将近200块钱的价格，如果我们做，大概也得卖这个价格，没有什么优势。

如果从技术上优化，空间其实不大，所以一直没有找到合适的下手机会。

有一天，一个人来找他，说是做笔记本电脑电池的。我们都知道，笔记本电脑里面有一个叫18650的电池，它是一种电池的基本单位，它和大拇指差不多大小,特斯拉车里面的电池就是无数的18650电池串联起来的。他说笔记本电池每批出厂，都会多生产一些，用来调货换货，每次多生产的这些电池渐渐累积成了一大批尾货，希望小米能帮忙想想办法。

刘德一拍大腿：天哪，这东西厉害，18650是电池的最基础单位，那我们拿几节18650电池把它拼起来，那不就是充电宝吗？

如果我们找一家厂专门来生产电池做充电宝，那我的成本肯定特别高啊。那我如果只用这个公司18650电池的尾货，对我来说成本就几乎是零，成本结构不就优化了吗？

如果你用过小米早期的充电宝，一定记得，那个充电宝体积不大，是铝壳的，壳两边是弧形的，中间是平的，铝壳一拆开看正好是四节18650电池，就横着排在一块。

卖多少钱呢？卖69元左右，在价格上，一下子腰斩了当时市场上的其他充电宝，这就是清场价了，市场就被清场了。

今天小米充电宝几乎已经垄断了市场，是因为它创造性地改变了成本结构。

其实，小米做的所有创新，都是在让“收益大于成本”这个不等式里的各个相关要素，不断优化，直至差额最大。

洞察力怎么解决这一系列的“小米问题”？

如果你听完刘德讲小米优化成本结构的故事，是否能更进一步，找出自身行业或者产品背后的本质呢？

你可能会说，我们行业没有那么多生态链供应商，我们行业是传统行业，成本早就被控制得死死的，哪儿还有优化的空间？隔行如隔山啊。

但是，要知道，洞察力就是直击事物本质的能力，作为商业经营者，有时要忽略行业细节，正确看待行业的差异性和相似性。

果然，罗胖也说：“没错，我们这行也是这样，我们刚开始创业的时候去融资，别人说你们要做图书电商对吧？你们打算怎么做？我特别自豪地和投资人解释，不是不是，我们非常不同，那个投资人就说，这事儿没什么不同的，就两种模式，你到底做A还是做B？”

也就是说，在投资人眼里，即使再新的行业，再高明的打法，都是能被归类的。这就是洞察力。

所以，是不是能正确对待自身行业的一般性，去从别人的经验中抽取、迁移出共通的经验？

哪些生意和上面小米优化成本结构的例子打法类似？如果你还是没有更好的答案，那么我先举些例子启发你一下：咖啡馆、小龙虾、外卖、便利店……

怎么讲？

我们先说咖啡馆，咖啡行业其实是一个不太好做的行业，首先，一杯咖啡的单价，你能卖到20、30块钱，但你怎么卖到200、300？所以相较而言，客单价是很低的，而且大多数顾客买一杯咖啡，坐大半天。你的坪效，也就是店面每平米的单位营业额，是很难提高的。大部分咖啡馆利润很微薄，甚至是赔钱的，但是星巴克的利润率却高达15%。

他们是怎么赚钱的呢？

坪效公式你应该知道，如果你学好了商业洞察力，这个公式思维，你应该具备。我们先看影响坪效公式的第一个关键要素，店面成本，也就是租金。

要知道，咖啡店通常都开在人流量大的高端商场中，租金很贵，几乎要占成本的25%左右。一杯30多块钱的咖啡，材料成本不会超过5块钱，剩下的成本，店面租金是大头。但是你可能会说，这个和小米不一样，乳胶、电池能找到尾货，租金可是没得商量，何况你租的还是旺铺啊……

谁说租金不能商量？你要是单个要素地去看，那是没得商量，但是你要看到商场和租户之间的连接关系，大品牌的租户能为商场带来更多的客流量，有利于打造集群效应，为商场品牌放大附加值……

因此，在这个关系中，星巴克依靠它在全球范围巨大的品牌效应，把商场的租金不断压低，通过议价能力，优化租金，使其坪效收益大于成本，形成一个盈利的不等式。

那么，一个不知名的咖啡店，还有救么？有！还是从公式出发，提高坪效。

坪效公式里的营业额你可以想办法提高啊。有一家本土咖啡馆做得不错，叫上岛咖啡。它既做咖啡，也做简餐，比如说中午和晚上做个三杯鸡套餐。

你想象一下，之前的咖啡馆，下午和晚上的时候人比较多，但都不是午饭和晚饭的时间点，因此，坪效在一天之内的波动性很强。

于是在这两段饭点时间，推出简餐这个咖啡之外的品类，把坪效提上去，是不是也可以让坪效收益大于成本？自上岛咖啡以后，国内咖啡馆才开始陆续推出类似的餐饮服务。

所以上岛咖啡跟星巴克当然有很大区别，但是它们有个共同点，它们都创造性地解了这道：坪效必须大于租金的不等式。

还有别的行业的例子吗？

有的，比如说我非常喜欢的一个餐饮品类，在中国如火如荼，甚至被人称为是中国第九大的菜系，而且它已经是餐饮行业市场规模最大的单品类之一了，这就是小龙虾。

但是，小龙虾有季节性，上市时间从5月份开始，到9月份结束，那一年中，剩下的7个月怎么办？

大多数的小龙虾店就只能关门了。

让5个月坪效大于12个月租金的难题，不好解。因为我特别爱吃小龙虾，也爱吃火锅，这些店我如数家珍，我就注意到现在很多城市的小龙虾店都成了“羊蝎子小龙虾店”，夏天是麻辣小龙虾，冬天是羊蝎子火锅，这两个品类就把全年的坪效撑起来了。

那么，还有没有其它项目可以融入其中增加坪效呢？

此时，坪效又大于租金了。

从小米的优化结构，延伸到各个行业，你会发现，用基础的商业逻辑，和系统的眼光去看，其实行业之间的差异没有那么大。

无非就是几个基本模式，建立公式，找出要素，按部就班地解出答案。

看透复杂世界，破解决策难题，一起练就半秒看清商业本质的洞察力。