作为管理者，充电是为了想让下属能力与视野有所提升，不要老是在一个能力层次上打转，能够更上一层楼，而有正确与不正确之分吗？

我评估过，你在短期内做出决策，你是没有办法客观评估这个充电是否有效，你只能评估过，看上去还可以，你自己也被说服了，再去尝试，看看效果如何，根据充电的情况再自我调整。所以站在我的角度来看，如果你之前没有总结出一套可行的提升方案，你只能靠一边摸索，一边干，一边调整现有的方法，再去做执行。

另外，招式或者知识在你眼中，可能只分为有用或者没用，对于一些知识，你认为用处不大，是不是就舍弃它们呢？有时正是有一些你看上去觉得没有用的“知识”，会在经历的后面某一个节点上，能给你启发，甚至帮到你。这也是所谓的功夫在诗外，只学管理学的书，是做不好管理的，也是这个道理。

什么样的充电学习，下属才能学得进去，从而改变自身的行为？

成人的学习分两种，一种是从实践中、做事中学习，总结经验与教训，通过反思自己犯过的错误或没做好的地方，然后改变自己的想法与行为，从而能在适应周边环境下来拿到想要的结果。一般来讲，除了刚好走对了路径，否则要试错几次，碰到一鼻子灰，总结教训后再改正自己的行为，才能成长起来，这时你需要做的是给了方法后，再给他犯错的机会，如果事态不严重（一般不严重，因为合理的放权是基于你能控制大风险与大损失的基础上），你就不用责怪他与扣他工资，因为这样只会让下属不敢犯错，从而能力没有成长或成长得慢，还有就是兢兢业业，不敢做事，只听你教导的去做，从而让整个组织失去了活力，就算你能力很强，但是造成“大树底下不长草”，强将手下出弱兵，你想正确的充电无非是想他们能力跟上来，对吧？

成人学习的另一种方式就是通过他人（比你厉害的、有成功经验的）的分享、相关书籍的书本和报名参与相关企业能力培训来获得提升，这一类的知识分为两类，一种是开阔你视野型的知识，另一种是改变你对当前事情的看法与认知，把原本旧的思想、思维暂时放下，或者是新旧知识做一个融合，然后找出合适现状的对策，改变自己的行为去做执行，根据执行的反馈再调整，从探索中“杀”出一条路，拿到预期的结果。

这时候，你要从他个人的视野开阔（是否看得远)与格局(不计较眼前一城一地的得与失)，结合公司的目标对这事的认知与看法以及感受，还有执行到位的能力、总结反思的能力、和迎难而上、始终解决问题的心态等，从这几方面观察他几方面，有没有变化，特别是在看待问题的时候，从整个业务的层面去看，同时多考虑客户的心理活动与业务需求想法，有哪些是自己没做到位的地方，哪些当前满足不了的地方，哪些是公司可以去做但目前空白的地方，自己用小部分的资源能否填补这空白，做出点业绩了再申请资源去做大。很多时候这些都是在做事中发现问题，针对性地思考这底层上是什么问题造成的，多问几个为什么，然后向牛人、书本、过来者（一般上司）去探讨与请教，贯穿了心理学、管理学、组织管理、领导力、商业模式、实际一线业务操作、沟通频率等知识，可以根据下属提的问题，你给他反馈，同时针对性指出问题的关键在哪里，请以商讨的口吻与下属沟通，而非命令，不然下属会对你有依赖性，只会向你找答案，而不会去思考。

作为管理者，要手把手去教下属怎样做吗？

很多管理者未必是从一线做起来的，但面对现在快速的业务变化，我认为经常深入一线去做事、发现从中的变化，向下属提问启发性的问题，让他们改变自己旧的习惯与行为，从而启发他们注意变化，然后改变行为。

更多的时候，上司是检查与发现下属的行为有什么没做到位、没做好的地方，通过沟通也好、让他犯错也好，自己做一遍给下属示范也好，无非就引导下属改变自身的行为，让他们知道，方法不止一种，可以是多种，选择适合你自己的一种来操作，鼓励用不同的方法去达成目标，本来就没有固定的套路，或者说是固定的打法会变，自己要不断地改进方法，去拿到同样的结果，这也是一种充电，所以上司不应该手把手去教下属，更应该在合适的范围内放权，让下属去做尝试，犯错误，给机会改正过来。

与此同时，要注意的是，我们讨论的一直是针对下属的做事行为，并不是个人的性格来讨论，请尊重你的下属，不要人身攻击与恶语相向。更不要过度强调结果，因为你过分强调结果，而结果与绩效挂钩，下属自然会想尽各种办法来完成它，甚至会采取一些非法的手段达到目标。

还有你要注意组织的成功惯性，它最容易让改变受阻，因为大家有了固定的成功依赖，自己也轻舟路熟，就想一成不变，你要摆脱这些对新行为的影响，通过沟通指出也好、新的考核指标导向也好，把这些惯性的影响降到最低，只有把你旧的习惯尽可能摆脱掉，才会接纳新的思想与方法，才能从根本上改变自己的行为，这也是归零心态的一种表现。