文/李少加 题图/该同学正在拟名中......
阅读完本文，你的以下技能将获得升级：
闪烁+1：深度思想能显著提升你言谈举止的逼格，不掉价的装逼；
鹰眼+2：更精准洞察经验的可用性及不可用性，包括招聘用人方面好用及不好用；
掘髓+3：从“不适用经验”中挖掘出有营养能适用的内容；
知识是千百年来让人类社会得以迅速发展的源动力，尤其在科技、学术领域。
然而我们进化过程中遗留的认知缺陷却容易对经验进行一个错误的解读：
知识让人类统治了地球，而经验是知识的一部分，故，探索未知领域时，依赖经验能够更容易取得成功。
这个认知偏见在时下日新月异的后工业化时代商业环境中，矛盾尤其突出，最可怕的是大批量的企业家、高管以及刚踏入社会的年轻人均缺乏理性的认知。
迷信“成功经验”的重灾区，首当其冲便是商业、经济、职场成长等复杂领域。
新媒体的流行极大地促进了商业经验的分享、培训，面对海量的经验资源，好学的童鞋们简直是应接不暇，拼命填塞，脑海中吃得多，动得少……“大脑肥胖症”不就这样来的么。
李少加认为，商业、经济等领域，由于“经验”的验证周期时间长，且内外部关联因素繁多复杂，容易掩盖“经验”的无效性。
我们换个领域做个类比，则更容易理解了：
例如，体育方面。
让姚明给郭敬明做一年的免费私人教练，后者就能学会姚明的华丽扣篮么？很显然不行。不是名字有个“明”字就代表能用一样的“经验”成功。
把这个类比放到商业领域上：
很多中小公司的老板不是都很崇拜迷信BAT经验嘛，但对身高如郭的中小型企业而言，拥有姚明般特性的BAT经验能复用到什么程度呢？你应该把精力放到写作、营销、炒作而非扣篮上。
将不合适的经验当做战略去执行，无论对于企业、个人都是巨大的伤害，更可怕的是，受害者还没意识到问题根源，下一次，继续深信权威，迷信经验……
那么，我们应该如何识别“他人过往成功经验”的可取及不可取之处呢？
对于不可取的地方，是否就一味抛弃？
李少加深思后总结：成功经验能够复制的三大必备条件
**经验传授者及被传授者一致（或类同）
**外部环境及受众一致（或类同）
**最终目标一致（或类同）
同时符合上述三大条件时，经验才具备复用价值。
例如：
小明听优秀学生小红讲授学习方法时
经验传授者及被传授者：小红、小明；
外部环境及受众：应试教育的规则、教材、教学设施、评卷人及规则等；
目标：考试得高分；
又例如：
我们听马云讲授商业成功论时
经验传授者及被传授者：马云、听众；
外部环境及受众：商业环境，包括大众消费者、消费心理、方式习惯、消费渠道、经济大环境……（马云成功那个时代）
目标：企业高效盈利。
对比这两例，小红的学习方法与马云的成功论谁的有效性会更高？
各位思考两分钟
……两……
……分……
……钟……
我认为是小红。为啥？
因为教学的外部环境在相当长一段时期内不会有太大变化；
反观当下的商业环境，复杂多变，在商业方法论方面，哪怕主体一致，由于时机的些许差距，商业环境就已经沧海桑田了。
例如IT互联网，仅短短十几年间，从软件与硬件配套售卖、到纯软件付费、到云服务直至免费为王，就发生了诸多变化，从功能需求到人性需求的转变过程中，多少巨无霸企业尽折腰。(⸝⸝⸝ᵒ̴̶̷̥́ ⌑ ᵒ̴̶̷̣̥̀⸝⸝⸝)
那我们该如何从“难以复制的成功经验”中嚼出些营养？
李少加的两个建议：
一、避开陷阱，提升负面结论的决策权重
我曾多次提过：负面结论远远比正面结论精准。
例如，“长期吃某种营养品能显著延长寿命”的结论可远不及“长期抽烟会显著降低身体素质”的结论准确。
故此，在发现经验不适用的前提下，可以尽量吸收负面结论：
例如初创公司听BAT讲故事时，倒是可以好好规避他们曾走过的弯路，当然，前提是他们愿意分享的话。
二、批判性吸收，直接应用“共性经验”，把“非共性经验”用于激发灵感
还是以BAT经验为例，
如果是有关“产品的市场战略路线、规划演进路线、如何击败竞争对手的经验……”
你最好警惕一把：
他们的成功未必是因为产品在特定阶段踩对了点；哪怕不考虑他们的引流优势、人脉资金优势，仅仅是品牌、用户高认知的潜在先发优势就能把绝大部分竞争对手整垮。
例如：手机安全管理软件，一个安全技术很牛但名不见经传的公司推出来，你敢用么？反之，BAT推出，哪怕捆绑些许“你可能需要用到的”优质应用，你依然会认为他们更靠谱——人们在未知领域中会倾向于选择熟悉的东西。
但如果是“海量用户并发访问可能会出现的服务瓶颈及预防预警”类的问题，我认为就相当有价值，因为小企业一旦做大之后，必然会遇到这类问题。
故此，我们可以将上述提到的两大因素（经验传授者及接受者的共性、外部环境的共性）画成两个坐标轴，并依据坐标轴的位置进行归类处理：
前面提到三个因素，但由于我们学习某经验的前提是该经验与你的目标一致，故此假定目标一致。
如图所示，我们有三类处理策略：
最佳情况：坐标轴第一象限
主体共性因素、外部应用环境皆类同
处理策略：拿来即用
例如：陌陌从腾讯挖一名微信产品经理的价值可远大于从支付宝挖一名产品的价值。
第二种情况，坐标轴二四象限，也是比较常见的情况：
主体因素有一定差异、外部环境类同或者反过来
处理策略：差异化改造
例如，美国暴雪公司（著名的游戏公司）的游戏策划师免费开了个讲座，谈到了一个成功的游戏设计需要具备的元素：例如，趣味性、自主自愿性、简易的启动、可量化的经验、成就系统的打造、竞争机制的设计……
如果你不在游戏行业也不打算进军游戏产业，你认为这些经验有没价值？
我认为，无论你是从事互联网产品运营、企业管理、教育培训……这些经验只要稍加改造便可复用。
对运营而言，我们可以借鉴游戏化思维进行UGC产品的运营：
借鉴游戏的升级、量化机制：通过大量的量化，例如登录频率、停留时间、赞赏的次数、文章的字数、打赏的人次等等，让用户明显感知到成长；
借鉴游戏的竞争机制：通过积分、排行榜的竞争性激励用户不断生产内容；
借鉴游戏的升级、成就机制：通过有门槛的勋章、发表的作品数量及关注量加强用户的忠诚度；
对企业管理在游戏化思维方面的借鉴也非常有意思：
游戏的量化思维：将员工的工作成果尽量量化、可视化，让他们工作更有乐趣，报酬更加透明公平；
自主自愿性思维：在可控的前提下，尽量让员工挑选自己的工作事项，最大程度的发挥他们的主观能动性；
竞争性思维：让不同的团队执行相同任务，PK结果，能有效提高团队的创意质量……
第三种情况，坐标轴第三象限，其实也很常见：
主体因素、外部因素均很不同
处理策略：开拓视野，激发灵感
这一策略或许未必适用于于所有人。
我个人是求知欲望特别强的人，习惯从跨行、跨界的思想、经验中收获启发感，然后将之融入自己的思考框架中进而输出有价值的全新框架。
如果你的思维方式习惯与我类同，亦可采纳这个策略。
若不精于此道，又花大把的时间沉淀在各类知识经验中而启发寥寥……
按通俗的说法，你或许会变成一个不务正业的人。(◑‿◐)
一个讽刺的现象是——
这种迷信权威、认人不认理的盲从“成功经验”的现象，更多发生在极端重大的决策上：企业战略、个人职业重大选择……造成巨大的个人、社会资源的无谓消耗，错过了成就自我的最大战机，呜呼哀哉……现实中已经太多这样的案例了……令人痛惜。
这是创作本文的初衷之一。
最后，推荐《孙子兵法》、《三十六计》，Kindle上只需1元或免费，这历经千年而不衰的智慧，含金量可比如今动辄上万、十万的总裁成功经验甩不知多少条街去了。
温馨提示：本文信息量较大，读完后建议将核心要点重温一遍加深印象。
