趋势是什么？理论讲上是事物发展的动向。

电灯出现，煤油灯消失了；打火机出现，火柴消失了；计算器出现，算盘消失了；手机出现，BP机消失了；数码相机出现，胶卷就没市场了；电子商务出现，传统生意萎缩了；智能手机、4G出现，回家不上电脑了；微信的出现，短信没人发了！

这里所说的电灯、计算机、数码相机、电子商务、智能手机和微信就是趋势。

这个时代变化很快。

从第一台计算机诞生到互联网发明，不过44年；从门户网站到电子商务的崛起，不过5年；从智能手机普及到微商遍地，不过1年；

这是一个革命的时代！

网店革了实体店的命;滴滴革了出租车的命;自媒体革了报纸的命;直播革了电视的命;微信革了移动的命;支付宝还要革银行的命;

这是一个充满危机的时代！

没有一种商业模式是长存的；

没有一种竞争力是永恒的；

没有一种资产是稳固的；

科技革命、互联网浪潮、经济危机、地区冲突等等不断加剧，它们争先恐后的给世界洗牌。

柯达、诺基亚可以一夜间倒下去；

索尼、松下可以瞬间在市场上消失；

家乐福、沃尔玛可以说走就走；

就连阿里、百度、腾讯，京东、随时可能沦为传统企业；

无论你是一家什么样的企业，总有一款危机适合你。

01读懂趋势的重要性

读懂趋势，时代就会成全你！

第一批被成全的胆大的人：

90年代去深圳摆地摊的人，如今都是大老板；

04年开淘宝店的人，坚持下来年销售额轻松过千万；

05年开始炒房子的人，如今固定资产动不动好几个亿；

07年开始炒股的，几乎都是坐等着赚钱；

第二批被成全的是嗅觉灵敏的人，比如：

10年玩微博的人都成了大V；

14年做微商的人都成了网红；

15年开滴滴的人动不动月入好几万；

16年做直播的人即使农村出身也已经红了！

如今，世界正在成全第三批人，他们应该是一群这样的人：

有文化、有知识；

懂创新、会创造；

读懂时代、迎接变革；

携带正能量，愿意改变世界！

02怎样解读趋势

世界先后在四个阶段不断循环：

1、 快鱼吃慢鱼，就是最先抓住先机的人会淘汰掉慢知慢觉的人。

2、 大鱼吃小鱼，就是说先行者成功后，开始垄断和掌控所有的资源，这时很多小公司生存越来越艰难。

3、 大鱼变慢鱼，当这些先行的大公司走向稳固之后，开始船大难掉头，创新速度越来越慢。

4、 小鱼吃大鱼。是指在营养充足的情况下，无数条小鱼开始把目标聚焦到细微的目标，然后分头行动，就如同蚂蚁雄兵一样，结果导致大鱼的食物被蚕食。

这就是当下正在发生的事情，我们之前称之为个体崛起，现在更应该称为“超级个体”。

进一步来说：互联网释放了我们的个性，催生了大量自由职业者，无数平台的崛起，使你有机会参与创造和价值输出。你越有能力、越有特点、越有特长，就越不需要依附某个公司。

今后每一个人都是独立的经济体，个人的创造力得到了极大的释放。相反，那些资质平平的泛泛之辈，或者始终找不到定位的人，可能只能依附于组织的安排、别人的指使才能生存，所以工薪阶层必将沦为社会的最底层。

中国正在淘汰那些依靠特权、资源、一时机遇并且思维还在僵化的人。转型之痛，就好比一个新生儿即将呱呱落地，此时妈妈正在咬着牙挺过最后的疼痛。不要着急，这只是一场产前阵痛。

未来中国，将实现了按需定制、按兴趣组队、按人群服务、小批量制作、不断迭代，所以也不存在产能过剩。

这是一个伟大的时代，一切在洗牌、一切都在觉醒！

五千年来，中国人的梦想无非就是大同世界，向往的是自由、平等、大爱，如今互联网正在一个个落实这些目标。

03项目管理的趋势

趋势与项目管理亦或项目有什么关系呢?

项目离不开社会发展的大环境。

项目管理已渗透到社会和各行各业，很多趋势也对项目管理产生直接或间接的重大影响。例如，人口变化可能会影响组织和项目团队、利益相关方、沟通方法、项目结果、项目环境等。各种项目在技术、市场、经济，尤其是组织环境等方面都在不断变化。

这些趋势是什么？

以下是甄选的几种趋势，可以参考哈。

比如说：专业化、规模化、多样化、规范化、一体化等灯

随着世界经济的快速发展，国际投资持续增长，工程项目市场投资主体日趋多元化，还有工艺技术的完善、现代信息技术的发展等原因，工程项目大型化、复杂化趋势日益明显。

企业的生产运作更多的采用项目为主的发展模式。企业级的项目管理表现在企业不断地形成项目管理办公室，产生了一个专门的职能部门去统筹整个公司内的项目管理，去建设体系化的项目管理机制，这是一个方向。比如说，成立一个项目运营部。

越来越多的企业会借助项目管理的手段去调企业的组织结构，从职能型的管理转成了矩阵型的管理模式，好多企业都在进行这样的调整，未来会产生越来越多的项目经理，有可能是全职的，有可能是兼职的，去协同矩阵型的组织方式。

项目管理办公室通常会分为不同的几种定位和类型，从大体上看有战略型、控制型、运作行、支持型和顾问型。

战略型的项目管理办公室通常是由公司的战略规划部发展演变过来的，产生的原因是为了能够更好去衔接企业战略，是一种企业战略落地，帮助企业转型，打通具体的项目、执行工作跟战略规划之间的关系。

控制型，是比较典型的，尤其是软件公司很明显，有一批的项目管理办公室是由原来的软件公司的质量部、质量管理体系办公室发展过来的，在软件公司，管质量等于管项目的质量，所以最后就成了项目管理办公室，这一部分主要是以质量管控作为目标的。

运作型更多的是说把项目经理拉到自己部门，形成了一个项目经理专职的团队。

支持型项目管理办公室往往是各部门特别希望看到的，更多的是帮大家做一些大家没时间做，或者不爱做的事，就像之前有人说端茶送水，扫扫地，整理下文件，但其实这个虽然是偏助理型的工作，却往往是大家最容易接受的项目管理办公室。大家知道在企业，助理和秘书是非常重要的角色，我自己的体会是，某一领导没来上班大家没什么感觉，但突然发现部门文员没来上班发现这活都不好干了。很多时候项目管理办公室产生这样一个角色会得到别的部门非常好的认可，这是很有利于去让别的部门做一些你想让他们去做他们又不爱配合的事情，有的时候这是一种交换。

再有一个就是顾问型，更多提供的是专家的角色，专家、教练，通常得是一些经验特别丰富、非常有威信的人去做的，这样的项目管理办公室是通过几个非常牛的专家去指导大部分的项目经理去做好项目。

项目管理更趋专业化。有国外调查数据显示，在前些年随机抽查的上千个项目中，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。而70%的失败项目都是因为管理不善引起的，而并不是技术实力不够。据工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，我们得出一个结论，即影响项目全局的因素是管理，而技术只影响局部。大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题;对需求缺乏控制;缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面存在问题。分析项目成功率底的深层次原因，主要的关键是项目负责人的观念以及对项目管理方法的应用和理解。从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的专业技术上堪称一流，但他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。目前，国际上逐渐提出了项目管理专业化发展的概念，认为项目管理应该有其自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识，以促进项目管理的成功。项目管理的专业化发展最早起源应该是在工程建设领域，英国CIOB是这一专业化发展的促进者。随后，随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛应用，美国PMI为促进这一领域项目管理的专业化发展起到的巨大的促进作用。微软、IBM、AT&T、朗讯、摩托罗拉等著名信息领域的企业是项目管理专业化的实践者和最大收益者。

随着知识经济时代的来临，项目管理从经验型管理模式转向知识型管理模式。知识型管理中的战略性管理(SEM)、平衡业绩卡、动态管理以及客户知识管理(CK)等方法的应用，促进了全方位业绩指标的数字化及分解落实，加快了项目内外知识、信息的采集、分析和管理，客观地对差距进行模拟并提出相应对策。一是设立知识管理部门，建立知识经理制度，促进知识生产率的提高;二是建立知识的生产、传播、共享和运用的激励机制，激发企业员工进行知识学习、创新和知识共享的主动性与积极性;三是建立信息网络，实现知识共享。建立“尊重知识、共享知识”的企业文化;四是建立扁平化的组织结构，减少管理层次，压缩职能机构和人员，强调结构创新，通过组织成员的相互作用，有效地实现知识的传播、整合、共享和创新，从而实现运用集体的智慧提高创新和应变能力，加快对市场和经营环境的反应速度，加快组织目标的实现。

项目经理的职业化。项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用，项目管理的专业化发展就使得项目经理的职业化发展成为了一种发展趋向。其主要原因就是，丰富的项目管理经验是领导好一个项目的基础，专业化的项目管理知识是项目成功的保证。一个项目经理的成长应该是一个漫长的过程，需要经过许许多多成功与失败项目的系统总结，需要具有应用项目管理工具和方法的基本技能，更需要具有克服重重困难和综合协调的勇气和能力。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中，可以将自己的一生就定位在管理大大小小的项目中，从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理，而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。

办公数字化。随着更多行业的更多组织将其文档和记录数字化，世界确实正在向“无纸化”办公时代演进。其中，也包括项目和项目管理。每个项目，包括与管理相关的信息技术项目，以及通信问题、数据安全、硬件和软件、云服务等相关课题都会涉及数字化记录，那么，任何行业的每个项目经理和项目管理专业人员是否需要对此熟悉?在一些行业中，这种趋势会更加极端。例如在建筑施工中，建筑信息建模(BIM)系统可以将设计、工程、施工和维护信息管理与项目规划、调度、成本和通信能力结合。这是一个令人兴奋的发展，对涉及实体设施的行业和项目的项目管理具有广泛的影响。

信息技术与物联网将广泛应用。物联网正在革新，诸如航空航天、汽车、建筑、国防、医疗和医药、信息技术/信息和通信技术、石油和天然气、运输等许多行业。在这些行业和其他行业中，物联网对项目规划、设计、采购(含供应链)、实施和利益相关方参与等方面有什么影响?在我看来，每个项目团队都需要具备高深的信息技术能力。数据安全性。多年来，数据和数据库的安全始终是一项重要的研究课题。现在互联网似乎越来越不安全。随着黑客和罪犯变得越来越精明，在数据泄露方面，似乎有更多的黑客、数字犯罪、威胁事件和不安全性都与数据和信息有关。我们知道，个人信息应该是安全交受到保护的，但是程序、项目和组织数据却没有。你所运营的项目是否具有完整而强大的数据库备份和安全性?

这个由谁负责呢?是由你负责，还是将这些问题委托给信息技部门或个人?许多小型组织甚至可能没有信息技术部门，那么，你的项目数据如何得到保护?数字安全是否威胁到你的风险登记册?你或你的团队中的任何人是否充分了解了这些问题和风险?

伴随着管理的信息化和计算机技术的应用，管理方式与手段将产生重大变化。

在生产管理方面，科学的交叉融合和管理实践的强力推动产生了许多新的管理方法，如准时制生产(JIT)、敏捷制造(AM)，计算机集成制造(CIMS)，电子商务(EC)等等。为进一步提高业务效率、降低成本，管理手段将更多应用计算机技术，网上业务将得到迅速发展。

工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理思想(理念)、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。

中国建筑工程项目管理信息化的推广和实施任重道远。需要全体从业人员的共同努力，在实际操作过程中，我们应直面我们的建筑业还不够现代化这一严峻的事实。努力去摸索尝试，加大对项目管理信息化的研究和开发力度。

“零工”经济。随着“共享经济”的到来，“零工经济”发展，年轻一代对于时间的支配越来越重视。“零工经济”模式，为雇主节约成本，更好地帮助雇员支配时间。”零工经济”是未来市场需要，未来用工市场发展方向。随着年轻人更注重自身生活品质，更注重支配自己的时间。未来零工市场会成为一群人的生活方式。此次双方合作，将先从电子账户、薪资理财服务、企业投保等方面入手，为求职用户带来更多收益的同时解决企业用户用工难题，构建“互联网+金融+兼职”的生态。

随着越来越多的方案和项目充溢着更多的数字化、连通性和不安全性，更多的高管期待更快的结果，启动更多的短期计划、任务和解决方案。与此同时，十年来，越来越多的雇主不愿雇用全职雇员，借此避免医疗保险、税费及其员工福利等高额成本。后一种趋势因很多国家的人员老龄化而加剧，使医疗保健的实际和潜在成本倍增，越来越多的老年工人也发现自己无法完成就业。

现在，很多专业人士只是做完一个项目再做另一个项目，长期就业不再是一基准则。

这对项目管理专业领域、职业生涯和基于项目的组织而言，究竟意味着什么?任何大型项目的传统项目生命周期都可能需要几年时间，短期项目“零工”的激增将如何影响项目团队和结果?其风险和机会有哪些?

专业领导力。项目管理不仅是专业技术能力等硬技能，同时组织需要卓越的项目领导，这些领导需要具备沟通、谈判、组织变革管理以及客户关系管理等方面的技能，在培训中药强化这部分技能、强化全方位的领导力。

外包增加。让专业的人做专业的事。大型项目所具有的独特挑战越来越难以战胜，设计、采购和施工管理 (EPCM) 项目、油气勘探、重大武器系统研发、以及大规模运输计划，通常都会涉及外包工作。这些项目涉及庞大的人力物力，随时有数千人参与，且涉及的技术复杂程度惊人，只有极少数公司能够成功地进行管理。我们将看到更多组织会建设内部专业技术力量，来监督它们的承包商正确完成工作。

系统高效。项目管理办公室（PMO）将重点证明其价值并推动创新，仅仅提供一套方法和编制一份项目进度表，就让公司高管相信PMO正在尽职尽责地发挥作用，这种日子早已一去不复返。越来越多的组织开始推行PMO“审计”工作，以确定PMO能在缩短时间內，同时有效提高执行的质量和成效。随着资金持续紧张和项目数量不断增长，组合管理将发挥更大作用。组合管理不仅仅是编排工作的优先顺序，更是维持竞争优势的策略重点。组合管理的职能是引导组织上下一心，团结一致推行项目发展。我们正拭目以待，业界为组合管理制定专业认证资格。

齐抓共管。项目管理不再仅仅是项目经理的事，尽管项目管理将继续迈向专业化方向发展，但是组织将会要求具有PM头衔之外的人员也扮演项目经理的角色。人力资源部、销售部、市场营销部和法务部等业务部门，也需要让各自的员工接受项目管理培训。

随时随地的工作方式，移动互联时代，许多人的工作已经不再局限于办公室和早九晚五，手机APP式移动化管理逐渐风行，习惯了用手机考勤、跟进项目进度、联系客户与供应商的上班族，当然更青睐能够随时随地工作的管理方式。其移动直通式的管理系统可以通过网页和手机APP登陆，数据信息实时连通，不用再迁移数据，大大提高工作效率。

1954年，美国管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”理论，强调企业的目的和任务，必须化为目标，凡是涉及企业健康成长的所有因素，都必须建立一定的目标。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对目标管理起了巨大的推动作用。在我国企业经营管理方面，无论是质量管理，还是增收节支，都可以通过目标管理来实现。因此，强化目标管理，必将全面提高企业的经济效益。企业的各级主管通过目标对下级进行有效控制和领导，以此来实现企业的经营总目标。实践证明，正确理解目标管理的内涵，严格操作程序，通过坚持定性和定量考核相结合、目标体系灵活反映和谨慎修正、短期目标和长期目标相结合等原则，配合规范化的企业管理制度以及良好的企业文化，就会充分调动人的积极性和全局工作的计划性、协调性、整体性、预见性，转变工作作风，提高工作效率。

协同软件解决方案将成为项目团队的重要业务工具。诸如SharePoint? 等应用于项目环境的协同软件将在2012年更为普及。日益复杂、虚拟化的项目及紧缩的预算对如今的项目环境提出更高的要求，更高效的沟通方法及工作流程管 理已势在必行。协作是项目管理的核心，它使得项目得到创建、分享和配送，并通过在线访问及自动化分配和通知、版本控制、用户认证等关键功能的运用来极大地 提高生产力。

敏捷方法。正确使用敏捷方法来管理项目能带来诸多好处。最高境界是能应时顺势，达到灵活多变。虽然加速项目投入服务也是其中一个好处，但这一点现已反客为主，成为很多企业引用敏捷方法的主因。

精细化，以前管项目就是管时间、成本，连范围都很少管，但现在越来越多的企业除了把时间、范围、成本、质量管好之外，又会延伸到风险管理、利益相关方管理，会进行一种更精细化的管理。

虚拟化，企业越做越大，明显很多企业在中国跨很多省很多城市的，或者是在全球甚至是跨很多国家的，项目组成员没有办法每天坐在一个办公室里头去讨论问题，这个时候我们就需要去形成一个虚拟的团队，虚拟的团队大家可能通过邮件、通过电话、电话会议(conference call)、通过各种不同的这种ppt的展示、共享，这个时候就形成了虚拟的团队，虚拟团队的管理也成为了项目管理的一个发展趋势，因为越来越多的项目管理的团队没有办法坐在一起。

多文化。各省各地的文化不一样，南方人、北方人，国籍民族不同，大家思考方式也会有所不同，现在一些团队里夹杂了好多外国人，英国的、美国的、韩国的、日本的，多文化的差异会造成在一个问题上的判断会不太一样，所以多文化的管理也会变成项目管理一个比较大的挑战。

文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理;另一方面由于大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。项目管理者联盟

智能化。近期人工智能（AI）的话题又再次走红，相比之下商业智能（BI）一直是走低调路线，其实，商业智能一直存在于企业的日常工作当中。比如对数据的统计整理、对报表的分析、通过这些分析做出未来若干时间内的工作预测和计划等，这些都是商业智能的表现。确切地讲，商业智能并不是一项新技术,它是将数据仓库(DW)、联机分析处理(OLAP)、数据挖掘(DM)等技术与管理系统结合起来，应用于商业活动实际过程当中，实现技术服务于决策。8Manage提供了快捷数据仓库、点选式数据挖掘、数据收集和KPI管理等商业智能工具，让用户在日常工作中也能收集、管理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息。

个性化。传统 SaaS 的潜在缺点之一就是无法灵活地实施客制化功能。不同企业有不同的实际管理需求，因需制宜地实施管理系统就显得十分必要，8Manage通过灵活的自主客制化功能来帮企业解决这个难题。比如用户自定义字段，允许用户创建用于查找信息的字段，并可设置这些字段作为搜索的关键字，以方便快速搜索所需的信息；还有多维度实时显示组件生成器，作为极受欢迎的 BI 工具，用户能够按需创建多维度实时显示的组件以高效地洞悉和分析数据。

一体化。它连接企业内部的业务以及客户、合作伙伴等等，不是集成多个管理系统来进行多方面管理，而是从一开始就以一体化的设计来实现数据信息的共通共享。如果赋予系统智能化的力量，更可挖掘其无穷的潜力。

如果有人认为连接一切的系统太过笨重，8Manage特色的一体化架构可以让你打消这种顾虑。8Manage从设计之初就已采用一个设计一个系统的全新架构，所有功能模块都建立在一个平台上，如CRM 、采购、项目 、财务、人力资源、办公自动化、商业智能、 O2O 以及ERP, 都可以实时整合，为企业提供真正的一体化管理功能。只需一个系统，就可以全方位管理企业内外各业务、项目，以及部门、员工······能够有效减少企业在系统升级、功能整合、员工培训及维护支持方面的支出，降低企业管理成本，同时也更方便企业员工的使用。

这种一体化的管理模式，能够实现企业与外部合作伙伴的的实时联接，让企业内部和外部买方之间不同人们的所有关键交互与沟通清晰明白。同时，采用云技术为参与多方协作的所有成员提供唯一的交易信息视图和数据，一旦出现计划或执行变动，系统能够第一时间传递通知与调整信息。这种新的架构能够大大地降低风险，提高工作与交付效率。

管理内外部环境的变化，促进了管理实践与管理理论的重大变革，使管理科学更加繁荣，涌现出各种新的管理理论与思想。未来的管理科学将进一步呈现多学科交叉融合的趋势，东西方不同的管理理论与管理思想将相互借鉴、吸收和扬弃，达到完美的整合，呈现出“尊重科学，追求效率，崇尚民主，关注人性”的精神。因此，未来管理将呈现以下十大趋势:

人性化。管理中对人性的认识是随着20世纪初管理理论的产生而发展起来的，尤其是20世纪50年代以来，现代管理理论的创新和发展，尽管学派林立，理论上各有千秋，但有一个共同的趋势，就是管理的人性化。这个变化趋势集中体现在理论的假设上，由“经济人”，到“社会人”、再到“自我实现人”和“复杂人”，充分考虑了人性理性与非理性的各种情况。对人性的挖掘正在不断改变传统管理对人的个性和创造力的束缚，把重视人放在了管理职能的重要地位，主张人人都是主体，员工既是决策的参与者又是决策的执行者，员工不是在制度约束下被迫工作，而是积极主动、发自内心自觉自愿的行为，管理驱动机制具有自愿性。管理不完全是为了实现企业的利润目标，人也不是实现企业利润最大化的工具和手段。未来成功的管理是充分尊重人的个性，发展人的潜力，发挥人的创造力；组织必须为每一个成员获取信息、终生学习、掌握新知识提供服务和创造条件；必须不断满足其成员的不同需要，以人为本、顺应人性，将人力资源管理建立在完整丰富的人性假设基础之上，采取工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制、员工参与管理、团队、职业生涯设计等管理方式，来实现组织成员的个人价值，体现管理向人性回归的时代特征。

随着经济的全球化发展，企业目标、活动范围和竞争将扩大到整个世界，管理内容也将发生显著的变化，一是从单纯追求利润等物质利益向追求人们信仰等精神利益转变;二是从单纯经济性活动向政治性和社会性活动转变;三是从单纯考虑本组织目的向考虑全社会需求转变。随着组织的成长和规模的扩大，为提高工作效率，增进工作灵活性及选择性，需要采取分权化管理模式，把权力从管理者手中转向雇员手中，鼓励雇员们充分参与组织活动，在组织内部共享权力，使他们可以更加自由、圆满、有效地完成工作。

管理思维的创新化。管理思维和理念是管理者在管理活动中所持有的思想观念和价值判断，是由社会生产关系所决定。知识经济的崛起，导致生产力与生产关系的重大变革，必然导致管理理念的重大变革，管理目标由追求利润最大化转变为追求个人、组织与社会协调发展，以求得企业利润目标与社会责任的统一，竞争与和谐的统一。创新成为管理的主旋律，是企业取得竞争优势的根本途径。为了适应科学技术、经营环境的急剧变化，必须不断地进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新与市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，建立创新机制与文化，使企业经营更加个性化。

管理资源的资本化。人、财、物、信息是管理的四大资源。物化资本、货币资本、信息资本在传统的管理实践中已经得到充分体现。而人力资本逐渐被管理者重视，在现代管理中的地位和作用正逐渐提高，成为知识经济时代管理创新和组织发展的新动力，在企业价值创造过程中发挥着积极作用。企业的竞争归根结底是人才竞争，人力资本短缺是企业所面临的最大挑战。管理人力资本，优化人力资本的结构，有效地提升人力资本的价值并提高人力资本的产出率，是人力资本开发和管理的重要内容，已成为企业管理的重要组成部分。未来的管理就是有效整合人、财、物、信息这四大资源，有效地实现资源的资本化，为企业创造更多的价值。

管理组织的柔性化。复杂和不确定性的社会环境和管理环境，以及信息技术的快速更新和发展，要求管理组织实施灵活多样的、具备柔性化与虚拟化的管理方法。环境的动态变化推动了组织的柔性化发展，要求管理组织的决策结构由集权走向分权、信息结构由层次式走向网络式、动力结构由被动型走向主动型、生产结构由封闭式走向开放的虚拟化。现在，虚拟经营是提高管理效率、获得竞争优势的重要途径。由于经济结构的变化、消费者需求的多样化，企业管理将由围绕物品和资金流动变为围绕信息流动来组织生产运营，这要求更高的管理弹性和适应性，重视并解决“大企业病”的问题，从“求大”转变到“求小”，用小批量、多品种生产代替大规模经营和大批量生产，建立战略联盟、利润中心等分权型的灵活管理组织，强调管理重心下移，倡导团队式的组织形式，促进以“团队”为核心的扁平式管理结构的发展。

管理链接的价值化。20世纪80年代以来，管理从增长导向型已经转向价值导向型。80年代末和90年代中期，欧美和日本的跨国企业相继采用价值导向型管理模式。通用电器、思科、西门子、花王与理光等公司都是价值导向型管理模式的典范。增长导向型管理重视短期效果，十分注重公司的销售动态、损益表、资产负债表等反映过去状态的经营指标，而价值导向型管理模式却注重EVA(经济附加价值)等有前瞻性的、长期价值创造和发现的指标，管理决策基于资本效率和资本成本来进行。美国一些上市公司已经探讨利用价值报表来反映公司的未来价值和成长性，EVA分析已成为投资银行评估分析企业的基本工具。进入21世纪以后，随着世界经济布局和产业集群结构的巨大变化，一些具有开放策略、丰富人力资源和巨大潜在市场的国家或地区，进一步整合并优化采购、生产、销售、物流、售后服务等业务职能，构建供应链一体化，其目的就是重新定位，构建新的商务模式、信息技术以及战略联盟，以分享全球价值链。

学以致用将成为新的口号，但有序应用依然有限。学以致用—这种将培训所学在职应用的能力—将继续为项目管理办公室负责人和培训及发展专业人士所关注，他们希望项目经理在回到工作岗位后能够立刻准 确地将培训所学运用到项目中。尽管培训及发展负责人和业务领导都认同持续培训是个不错的主意，但真正愿意投资建立正式而完整的程序的机构少之又少。在 2012年，许多机构将会探讨学以致用的重要性，但他们大多仅仅是纸上谈兵，难以确保在短期内实现对培训内容的应用。

 敏捷项目管理与瀑布模型结合，产生全新的混合型管理方案。敏捷项目管理已从最初的概念层面发展成为项目管理的主流，但敏捷项目团队依然面临着实际操作及多方协作的困难。在过渡至完全敏捷项目管理的过程中， 项目团队必须将传统与敏捷的方法相结合，来创造出适用于自身的混合型管理方案。在规划、要求、团队沟通等领域，机构必须为自己度身定制切实可行的方案。

加强结合项目管理及业务流程管理，能令项目投资更精明。在金融服务领域，尤其是在保险行业，对于业务流程绩效的监管时刻进行，以尽可能有效地降低运营成本。在项目筛选过程中，业务流程管理将成为一个重要 的决定因素。在新项目的规划初期，它们的价值很大程度上取决于它们对于机构业务流程将会产生多大的正面影响力。项目能够减少的内部成本越多，其价值就越 高。只有能够降低业务成本，钱才算是花得“精明”。由于项目中的高效业务流程十分重要，项目经理必须熟知业务流程管理这一关键概念。