刚入行的时候，负责过三个月公司所有的H5业务（分享落地页、mobile web站、微社区等），主攻通过产品手段提升分享、二次传播和回流（主要是下载app）的效果。
当时的老板对我说：
目前公司在应用市场渠道投放，单个新增的下载用户的成本约是十几元，从你的H5这里每天能从社交渠道回流多少新增的下载用户，就等于每天为公司节省了十几倍于这个数字的投放成本。
我默默心算了下，光一个小小的分享落地页，每年就能为公司省下数千万的投放成本。因而也第一次在心中建立起了我所负责的产品工作的价值，准确地说是价格，可以如何计算的意识。
后来负责商业化，就更加对产品上的一举一动和GMV、成本、利润之间的关系感受深刻了。印象很深的一次是，大家负责的产品的活动都需要用到有限的主app的首页轮播推荐位，无奈需求多资源少，于是为此争执不下。
又是我的老板出来说：
你们争夺的这个位置，在销售部作为广告位销售时，都是挂几十万一天的刊例价的。即时实际销售的时候会打一定的折扣并且打包一些其他资源，占据一天这个位置依然是有很高的成本的。因此，谁用这个推荐位能换来比销售广告还要高的收入效率，这个位置就给谁。
当时我们的商业产品还刚起步，都处于0到1的尝试阶段，并没有人能打包票可以做到，因此都噤声了。于是老板接着说：
我知道可能你们没有一个人现在就可以做到，但我还是会把这个推荐位按一定的规则从广告销售的手中分配给你们。因为广告销售的收入增长是有限的，且无法覆盖我们现在的运营和投放成本。因此我必须要把只用推荐位来进行广告销售而不进行其他商业化0到1的尝试所带来的机会成本，一并算进广告销售的成本、甚至于整个公司发展中所要担负的成本中去。当考虑这个机会成本时，只把这个推荐位给广告，就显得没有那么划算了。
在之后的职业生涯的不断训练中，我一次次通过类似上面的故事感受到，无论做什么产品功能或者产品决策，最后都是可以和公司的成本、收入等商业维度的评价指标直接挂钩的：
1. 如果做的是用户产品或者社区类产品，做出用户喜爱的功能，最后都会反映在留存率的提升和活跃用户的增加上，就能为获取新增用户的投放减轻压力，进而降低投放成本。同时，因此而提升的用户粘性，也可能提升用户触达产品内商业产品模块时的转化率，进而提升ARPU值，即商业收入的效率。
2. 如果做的本来就是商业产品，那么就要考虑商业化带来收入的同时，会不会因此流失一批用户，影响用户产品的活跃，最后反映在市场天花板的下降、或者新增用户投放成本的浪费上。
3. 如果是产品战略的决策者，可能还需要进一步考虑这些直接看得见的成本以外的，做大的决策时可能产生的时间成本、机会成本、沉没成本等。这些成本进行简单的换算（比如乘以人力再乘以人均工资）后，也是能够直接和商业维度的指标挂钩的。
总之，作为互联网产品从业者，可能我们的工作中担负着截然不同的维度的KPI，但这些不同的维度，一定都是从公司商业运作目标拆解出来的。因此，它们也都能重新换算回一个统一的公司的商业运作的目标。只有对于手头做的任何一件事情都与目标进行对比，通过成本和价值的判断得出其重要性的排序后按序执行，才能不断与决策者的目标契合，进而获得认可和最高效的价值的实现。
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