12-项目采购管理

定义

  • 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程
  • 本章假设买方由项目团队充当,而卖方则来自项目团队 的外部 ü 本章还假设买卖方之间有正式的合同关系

过程

  1. 规划采购管理
  2. 实施采购
  3. 控制采购
  4. 结束采购

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

  • 缩短供应商的供应周期,提高供应灵活性
  • 降低企业采购库存水平,降低管理费用、加快资金周转
  • 提高采购设备的质量
  • 加强沟通,改善定单的处理过程,提高设备需求的准确度
  • 共享供应商的技术与革新成果,加快产品开发速度,缩短产品开发周期
  • 与供应商共享管理经验,推动企业整体管理水平的提高

细化的采购步骤 \color{red}{★}

  1. 需求确定与采购计划的制订
  2. 供应商的搜寻与分析
  3. 定价
  4. 拟定并发出订单
  5. 定单的跟踪和跟催
  6. 验货和收货
  7. 开票和支付货款

规划采购管理

定义: 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
作用: 确定是否需要外部支持,如果需要,则还要决定采购什么、 如何采购、采购多少,以及何时采购

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总价合同 \color{red}{★}

  • 为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
  • 也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款 ü 买方需要准确定义拟采购的产品或服务
  • 包括:
    1. 固定总价合同(FFP)
    2. 总价加激励费用合同(FPIF)
    3. 总价加经济价格调整合同(FP-EPA)
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成本补偿合同 \color{red}{★}

  • 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本, 外加一笔费用作为卖方的利润
  • 工作范围无法准确定义/项目工作存在较高风险
  • 包括:
    1. 成本加固定费用合同(CPFF)
    2. 成本加激励费用合同(CPIF)
    3. 成本加奖励费用合同(CPAF)
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工料合同 \color{red}{★}

  • 在不能很快编写出准确工作说明书的情况下,经常使用
  • 增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
  • 兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点

自制或外购分析

  • 确定某项工作最好由项目团队自行完成,还是从外部采购
  • 如果决定购买,则应继续做出购买或租赁的决策
  • 应考虑全部相关成本,包括直接成本与间接成本
  • 采用何种合同类型,取决于如何在买卖双方间分担风险

采购管理计划

  • 说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务
  • 如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个过程

采购工作说明书(SOW)\color{red}{★}

  • 详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果 ü 包括:规格、数量、质量、性能 参数、履约期限、工作地点和其他需求
  • 应力求清晰、完整和简练
  • 应该说明任何所需的附带服务,如绩效报告或运营支持等

采购文件 \color{red}{★}

  • 用于征求潜在卖方的建议书
  • 包括:
    • 信息邀请书(RFI)
    • 投标邀标书(IFB)
    • 建议邀请书(RFP)
    • 报价邀请书(RFQ)
    • 投标通知
    • 谈判邀请书
    • 卖方初始应答邀请书

供方选择标准 \color{red}{★}

  • 通常是采购文件的一部分
  • 考虑的主要因素有: 价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性
  • 三大主要因素:价格、质量、和服务

实施采购

定义: 获取卖方应答、选择卖方并授予合同
作用: 达成协议,使内部和外部干系人的期望协调一致

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投标人会议 \color{red}{★}

  • 又称承包商会议、供货商会议、投标前会议
  • 投标之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
  • 目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待
  • 确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每个回答

建议书评价技术 \color{red}{★}

  • 基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
  • 是一个正式的建议书评审流程
  • 建议书评价委员会将做出他们的选择,并报管理层批准

独立估算 \color{red}{★}

  • 采购组织 自行/邀请外部专业估算师 编制独立估算,以 此为标杆,与潜在卖方的应答做比较
  • 如果两者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

采购谈判 \color{red}{★}

  • 指在合同签署之前,对合同的结构、要求及其他条款 加以澄清,以取得一致意见
  • 谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
  • 项目经理可以不是采购谈判的主谈人,可以出席谈判会议,以便提供协助,并在必要时澄清项目要求
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控制采购

定义: 管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变 更和采取纠正措施
作用: 确保买卖双方履行法律协议,满足采购需求

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合同变更控制系统

  • 合同变更控制系统规定了修改合同的过程
  • 包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序,以及各种变更所需的审批层次
  • 合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

采购绩效审查 \color{red}{★}

  • 一种结构化审查,依据合同来审查卖方的情况
  • 包括:对卖方文件的审查、检查、质量审计
  • 目标:发现履约情况的好坏、相对于SOW的进展、遵循合同的情况,以便买方量化评价卖方的能力

检查与审计 \color{red}{★}

  • 根据合同,由买方开展相关检查与审计,卖方提供支持
  • 验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
  • 检查与审计团队中可以包括买方的采购人员

支付系统

  1. 先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意
  2. 再通过买方的应付账款系统向卖方付款
  3. 所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录

索赔管理 \color{red}{★}

  • 买卖双方对变更(补偿/发生)存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
  • 有争议的变更也称为索赔、争议或诉求 ü 应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
  • 如无法自行解决,需按合同中的替代争议解决程序处理
  • 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

记录管理系统

  • 用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录
  • 包含一套特定的过程、相关的控制功能,以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具
  • 包含可检索的合同文件和往来函件档案

结束采购

定义: 完结单次项目采购
作用: 把合同和相关文件归档以备将来参考

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合同提前终止 \color{red}{★}

  • 结束采购的一个特例
    1. 可由双方协商一致而提前终止
    2. 因一方违约而提前终止
    3. 为买方的便利而提前终止(如果合同中有这种规定)

采购审计 \color{red}{★}

  • 对从规划采购管理到控制采购的所有过程进行结构化审查
  • 目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训,供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购借鉴

结束的采购

  • 买方(通常是其授权的采购管理员)向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
  • 对正式结束采购的要求,通常已在合同条款和条件中定义,并包括在采购管理计划中
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政府采购

政府采购采用以下方式∶ 公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价,以及国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。

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