领导要做绩效管理，他说了一句话：想拿到这么多工资，那就要完成任务。非常理解做老板的心情，每天睁开眼就面临着养这么多人，公司业务止步不前，支出大于进项，给谁都会焦虑。通过绩效管理带动公司发展，这几乎是中小企业老板们共同的想法。花钱请外面专业咨询公司来做绩效管理的企业主也大有人在。
但，绩效管理能解决企业发展动力不足的现状吗？
2007年，索尼公司前常务董事发表了一篇名为“绩效管理毁了索尼”的文章，文章深度剖析了绩效管理是如何一步步让索尼丧失了创新和自主热情，一步步滑向衰败的深渊。
实践证明，清晰量化的绩效管理、目标制定和各种考核只是解决问题的一个方式，并不能真正调动起员工热爱工作的内驱力。如果一个企业得不到员工的热爱，就好像父母得不到自己孩子的热爱一样悲惨。老板会觉得花钱雇了一些白眼狼，员工在企业也没有归属感。
如何激发员工内在的工作热情？OKR是一个很好的人力资源管理工具。《真OKR》是在互联网头部企业推广OKR多年的况阳老师第二本关于OKR的著作。在看序言部分时，字里行间透出的作者在OKR这个领域里的付出和收获。同为职场人，况阳老师是我们学习的一个范本。
最近接待了一位67年的面试者，简历中显示他在多个行业里做过，最长一份工作时长是四年左右。他个人表示喜欢挑战，愿意不断尝试新领域。看着面前这位双鬓斑白的求职者，我不仅感慨，频繁地跨行体验确实给个人带来一些新鲜感和刺激，不过，如果没有在一个行业里深扎下去，不断总结经验反思，人到中年还是站在求职大军里踟蹰前进。
再看那些有所成就的人，一个共同点就是在一个领域深扎下去，持续研究精进，取得成绩。况阳，就是这样的人。从2015年开始，十多年时间，他一直在研究推广实践OKR，先后在华为，阿里和腾讯这些互联网领域的头部企业，带头推行OKR，在国内OKR空白时期，他潜心学习国外的OKR知识，2017年，翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，改变了中文界没有OKR图书的现状。2019年，出版了自己的书籍《绩效使能：超越OKR》，实现了OKR国外实践到本土实践的转化。2023年，出版新书《真OKR》，横观中外所有关于OKR介绍的书籍，况阳是唯一一个以企业内部工作者，并且是头部企业的内部 工作者身份写就此书，也是唯一一个OKR在国内萌芽到成熟全生命周期参与的人。
这本书的特点是实操性强，从OKR的制定，共创会步骤，细节操作，游戏的设计开展，到复盘，文化，考核，每一个点都介绍的非常详细，拿着这本书就好像有一位经验丰富，知识渊博的教练在你面前时刻指导你该怎么做，是企业人资工作者的一本红宝书。
想知道什么是真OKR，需要先认识什么是OKR？
从定义上讲，OKR只包含两个部分：目标和关键结果，但在企业实践中，我们一般会把关键举措纳入OKR范畴，将OKR事实延展为OKRA。所以，OKR更多作为一个三层目标结构在应用。
在OKR三层目标结构中，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，A是打车里程的一系列阶梯。
O是一种追求和方向，在企业或组织里，可以理解为愿景，对于个人来说，这相当于是愿望或理想，你真正想要的追求的是什么。KR可以理解为目标，为了实现愿景在不同阶段会有不同的目标，好比国家每五年就有一个五年计划，国家如此，企业如此，组织如此，个人也如此。延展出来的A就是实现目标的计划步骤。
这三部分，你认为哪个最重要？目标重要，没错，无论是企业组织或个人，没有目标等于不知道努力的方向，不知道要去的地方；计划步骤同样重要，没有行动计划，目标只是水中月，镜中花，只能看，却够不着。事情是做出来的，不是想出来的，执行力很重要，而好的计划和步骤是执行力强的基础。
一般情况下，大家会忽略O，即愿景。很多小企业和组织是没有愿景的，认为这个东西很虚，看不到摸不着，不如目标来的实际。有了明确的目标，就能调动员工的积极性，其实不然。有些企业刚开始做可能出于一个最朴实的想法：挣钱，慢慢企业做大了，才开始琢磨企业愿景是什么，企业文化是什么。
究竟是应该先有目标和行动计划，还是应该先有愿景？仁者见仁智者见智。但需要强调的是有明确愿景的企业或组织肯定能走更远的路。
愿景可以激发人内心深处的激情。乔布斯邀请可口可乐公司总裁斯卡利到苹果就职，花了很多心思，就好像追求女朋友一样去迎合和讨好他，陪他到公园散步，参观各种展览，讨论热爱的音乐，还邀请对方家属一起活动等等。对方虽然很心动，却始终没有答应乔布斯的请求。最后，无奈的乔布斯低着头，很久不说话，后来他说了那句有名的“你是想一辈子买糖水还是想改变世界？”就是这句话打动了斯卡利，让他下决心做了决定。这句话触动的就是斯卡利的内心愿景。每个人都想让自己的价值最大化，买糖水和改变世界，不会有人拒绝后者。
每个人都有内心愿景，激活内心愿景，就能激活了个人的内驱力。企业和组织也一样，明确企业愿景，大家会激情满满。所以，OKR中O 是火种，可以点燃。
假 OKR是什么？
真OKR一定是对应假OKR的，OKR是一个绩效管理工具，何来真假呢？这里就要提到职场上常用的目标制定原则“smart原则。绩效管理根本是通过科学的管理方式实现绩效提升的目的。提升绩效需要有目标，如何制定科学的目标，我们最常用的就是smart原则。但美国的绩效管理专家调研了一万名目标制定符合smart原则的员工，发现他们目标虽然很规范，实际绩效没有提升和改变。另外，smart原则其实在暗中鼓励人们制定低一点的目标，因为要可实现。如果您的工作中还在用smart原则来衡量员工的目标，作者认为这就是假的OKR。
真OKR要符合CLASSIC原则。
C是指要以客户为中心。假如O是“打造一款市场销量第一的产品”这就不是客户视角，因为客户不会关注你的销量是否第一，只关注这个产品是否对他有价值，有作用，服务好不好。改成“成为市场上用户体验最好的产品”就是客户视角。L是数量限定。一个组织制定O时不能超过五个，围绕O制定的KR不能超过四个，要遵循五四原则。A是有承接，KR要承接O ,这是纵向承接。也要横向承接，彼此之间的OKR互相承接。第一个S要鼓舞人心。O是火种可以点燃，所以O一定不是为了保证实现的目标，而是能激起内心冲动的那份热情，就好像斯卡利想要改变世界而不是买一辈子糖水。第二个S是指O一定要简明易记，越是简单的传播性越强，所以制定O时一定不能太复杂。I是有挑战性，这是和smart相对应的，目标一定要有挑战性，不能为了可以实现而降低目标，这样为了完成目标，没有动力。
曾接触过一家企业的组织学习，当时他们有分组学习，在制定目标时，有的小组为了拿到第一，目标制定就非常容易实现，没有丝毫挑战性。这就是smart原则的弊端。真的OKR是鼓励制定目标要有挑战性，而不是为了实现。
最后一个C 是指具体可衡量。这是对KR而言，KR是实现O的里程碑目标，必须可量化。
制定一个有挑战性的O
不光是企业，微小的组织或者个人都可以用这个工具。比如我们成立一个新的拆书帮分舵，成立之初，运营团队伙伴开始制定分舵的愿景。
刚开始，我们想到是吸引更多热爱读书成长的人，培养更多拆书家，实现一年内会员增长到30人，传播拆书法，到高校和社区做拆书分享，走进企业实现拆书变现。
对照一下真 OKR的原则，这会点燃我们内心的热情吗？实现一年内会员增长，这是可衡量的目标，属于KR,不是O。到社区和高校宣传拆书法，这是具体做法，属于拓展的A。走进企业变现太功利了，虽然是我们想要的结果，但不能作为O，也不符合拆书帮的价值观。吸引更多热爱读书成长的人，是我们想要的，因为吸引过来的人越多，可能性才会越多，那我们提供的是什么？是一个平台，在这个平台上，让那些优秀的人绽放自己，有优秀吸引优秀。
经过多次修改调整后，我们确认的分舵愿景是：打造国际庄小而精的高质量人脉圈和学习圈。在这里可以带着问题而来，通多读书找到解决之道。这是站在客户的角度，让每一个进来的人都有一种自己与众不同的感觉，这里是一个精致的学习圈和人脉圈，不是随便什么人都可进入的。其次，对我们自己来说，这是可以点燃内心激情的，假如这个分舵越做越好，吸引越来越多优秀的人，作为运营者也是非常自豪的。第三，很好体现了拆为己用的价值观。
组织在成立之初确定一个发展的愿景，才能走的更长远。个人也是如此。况阳老师本身是做OKR工作的，他工作多年后写了两本书，对自己职业生涯一个很好的交代。哪位67年出生，依然在求职大军里排队等候的老大哥，在职场生涯开始时，没有给自己设定一个O ,即使他在某个阶段辉煌过，也是短暂的，因为没有愿景的指引。
