《合作式思维：如何有效掌控、激活群体智慧》

作者：大卫·萨维奇

一、合作的意义

首先，我们生活在一个混乱的时代。强者才拥有话语权，弱者无处发声，这种趋势让我们越来越困扰。我们为什么不在人际交往的各个层面，例如商业、医药、法律、教育等领域，寻找人们的真正利益所在？我们为什么不邀请人们用他们自己的话语讲述自己的利益？合作可以降低强权带来的困扰。

其次，合作是一种行为，甚至可以说是种礼仪。它在人类最基本欲望中形成：对繁荣、富足生活的渴望，对爱与被爱的渴望……合作，为人类这些基本欲望提供了实现方法。

第三个原因是，合作可以促进学习。如果说，找到并使用自己的声音，是个人转变(学习)的关键，那么合作就是学习的关键。合作需要我们将想法转换为文字，并有条理地进行阐述，这些实践活动可以重塑我们的观念，扩大我们的视野。

第四个原因，可能也是最重要的一条：合作不仅仅是一种工作方法，它还可以成为我们生存和发展的方式。

如果你就职于企业或政府，并且正寻求合作，那么请先理解清楚：与领导、谈判、冲突管理和战略规划相似，合作是一个需要认真研究和思考的工作领域。

读者朋友，不妨思考一下问题：

思考你在整合业务资源时所采用的领导行为及方式。

思考那些不进行整体资源整合的领导者们的行为与方式。

思考这两种不同的领导方法各自能为你带来的产出与收益。

在上述思考中你有什么收获？

你应该如何通过更加全面的合作方式来提高你的商业决策产出？

合作游戏

作者在这里介绍了一种“合作游戏”，有兴趣的读者朋友，不妨尝试一下。

游戏的规则很简单，你要遵从事实，尊重他人，并且保持好奇心。

下面是进行“合作学习“游戏的10个步骤：

1.选择一个热门话题。

2.就游戏各方如何进行这个游戏达成一致。

3.至少有三名持不同观点的辩手。

4.公平正当、富有激情地进行辩论。

5.寻找你们产生分歧的原因。

6.确认你们寻求的真相是什么。

7.确认你们获得真相的方法。

8.制定一个寻求真相的计划。

9.一旦你们完成对真相的寻求，反过头来回顾一遍整个流程。

10.庆祝你们的合作学习获得了成功。

沙包创新法

想让你的手下变得更加有趣，更富有创新精神？你可以试试"沙包创新法”：

1.选择一个问题，或者你的公司/组织面临的一次机遇

2.然后让所有人围成一个圈，并向他们询问：“从一个局外人的角度来看，你觉得我们陷在困境中的真正原因是什么？”

3.让一位参与者将沙包(或者网球)扔向另一位参与者并提出这个问题。

4.使用智能手机摄录下沙包从一个人的手中传到另一个人手中的过程，以及接到沙包的参与者给出的答案。

5.接下来，要求参与者将他们的答案以戏剧的形式表现出来：从探索原因，到获得利益，最后到实施的可能性。

在弄清楚合作之前，作者提到合作的三个重要问题。

第一个问题是：进行合作的首要原因。回答主要集中在以下四个方面：

1.合作实现共同目标；

2.个人和职业发展；

3.可持续发展；

4.其他。其中包括：

A.将合作作为减少冲突和风险的预防措施。

B.在双方进入对抗性阶段前解决争端。

C.如果不选择合作，剩下的唯一选项是敌对的、争斗的、违背时代潮流的、背离预期目标的，并最终产生破坏性的负面结果。

D.仅仅是为了集体的认同而进行合作。

第二个全球参与讨论的主题是“合作失败的原因”。其中包括以下话题：

1.自我

2.私自计划

3.合作中的不和谐

4.怀疑及缺乏信任，缺乏承诺和约定。

第三个全球参与的议题是“合作的四大必备条件”，该主题包含：

1.交流沟通

2.承诺

3.共同目标

4.多样性。

在“进行合作的首要原因”一题中，只有一名受访者回答：为了其他人的“认同”。而其他人则将认同归于进行合作的必备条件"之中。这体现出一个问题：合作是从头开始就有一个真实明确的目标呢，还是仅仅有个大概想法就开始拉人入伙？

下列问题对了解你的合作者们非常重要：

你是否启动/领导过合作进程？

你的合作目的是什么？

你是否将并未参与合作初始阶段的人员也加入到合作进程之中？

这些后来者是否在合作进程的最后阶段才加入？

你合作的最终成果是什么？

在合作过程中，你最初的目标是否发生了改变？

二、合作的准则

合作是高度多元化团队与公司内部或外部单位共同工作，目标是通过促进创新、加强客户关系、提高工作效率来创造价值，同时通过科学技术在虚拟及现实世界进行高效率沟通。”

作者认为：我们将合作视为一种强有力的领导方式。没错，合作不是一种行为，而是我们领导的方式。合作不是简单地一起工作，它是一种组织文化。

在合作中会出现这种情况：

1.有些人不想进行交流回在这种情况下，你不得不独自面对问题与挑战。

2.你可以称他们为团队内的害群之马，因为他们对团队具有很大的破坏力。

3.这些人必须被清除出团队，因为有他们在合作就无法进行。

4.清除这样的团队成员，是高层领导者经常要做的一项工作。

5.有这些人在，你无法开展真正的合作。

作者提到真正的合作是：

听取那些我们不赞同的人，或者拥有不同知识的人，这么做可能有些困难，因为这有点伤到我们的自尊，但是归根结底，如果合作的目标清晰，合作双方都对合作目标充满了激情和动力，那么合作最终会让双方获得更棒，更有价值的工作成果。

在《U型变革：从自我到生态的系统革命》一书中，奥托·夏莫和凯特琳·考费尔告诉我们，为了进行系统变革，我们需要做到三种“开放”：

1.开放思维(以挑战我们的设想)；

2.开放心灵(做到真正聆听他人)；

3.开放意志(放手预设目标与计划，专注于真正所需与可能)。

这三大开放弥补了绝大部分变革的盲点。这些盲点往往来源于组织系统的硬性假设与计划，忽视了系统变革最终是要改变塑造系统的人之间的关系。

许多出于好意的变革最终失败，就是因为领导者们无法或不愿接受这个简单的事实。

在《维基经济学：大规模协作如何改变一切》一书中，唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯描述了创新型思考、全球性思考以及合作创新的要求：

1.保持开放(开放的平台，开放的开发者，以及开放的思考)；

2.平等合作(与合作伙伴)；

3.分享(资源以及创意)；

4.全球化运作。

发展合作化社区，意味着要放弃一些控制，要做到责任共享、运作透明、管理冲突，了解并接受一个事实：那些成功的项目会拥有自己的、不受他人控制的轨道。

对于习惯了命令与控制模式的企业来说，这可能有些为难。这意味着，企业领导者们要学习新的技巧组合，用来强调信任感、履行诺言、推动巨大变革、分享与合作伙伴们共同做出的决定。

组织评分表

你如何评估你组织的合作生态系统状态呢？下面是一份组织评估表，它会帮助你的团队、部门、组织以及商业关系网从我们这个角度进行自我评估。

根据这张表，对你的团队或者刚刚启动的项目进行从1至5的打分，其中1代表无效率，5代表非常高效。可以在团队内逐个进行这份评估表，然后收集大家的评论并计算平均分。

1在脑海中，我们从最后环节开始工作，反推到今天

2对合作我们有着丰富的经验和积极的价值观

3我们理解我们客户的需求

4我们的客户/社区积极主动地与我们进行合作

5我们在寻找那些持不同意见或想法的人

6我们拥有一致通过的、明确描述的合作原则，该原则体现了对所有成员伦理价值的尊重

7我们对每一项合作的意图都很明确

8我们会确保不同的观点都得到了展示

9我们会识别确认合作中的利益冲突.并且解决它们

10我们会倾听、倾听再倾听

11我们明确地传达了进行合作的原因

12我们有达成目标的必需资源

13我们有来自团队外部的支持

14对整个团队及其每一名成员，我们都设有明确的问责制度

15我们拥有简洁易懂的组织机构及汇报制度

16我们已经设定好团队工作沟通原则

17我们尊重所有团队成员并且对他们进行全力支持

18我们信任彼此、信任团队、信任合作伙伴

19即使我们中的一员相信了一些不正确的东西，我们也能倾听他的发言我们使用一种能够促进理解、鼓励讨论、加强决策参与的

20方式进行信息分享

21我们拥有适合的教育流程，并且支持相关培训

22我们拥有高效的团队工作流程，包括合作决策制定

23我们集体创造了一种可以分享领导权与合作实践的氛围

24在工作时，我们会花时间进行娱乐，以维持我们团队整体和成员个体的健康状况

25我们会在办公室内外，以及公司内外不同的地方进行工作

26我们意识到了某些情况会导致分歧和冲突的产生(包括职责不明，团队内的权力等级，不一致的目标等等)，并且采取了相应的分辨和应对措施

27我们指导并理解冲突解决战略

28有指导原则供团队成员们发表分技意见时使用

29当我们召开会议时，与会人员都以目标为导向并专注于最终结果我们下力气花时间在我们服务的客户以及与我们合作的人

30员身上当团队不再需要某些成员的参与时，我们会确保他们的自

31由离去，并且继续保持与他们的信息沟通我们会持续融合所有的团队成员，让那些非直接参与的成

32员也能够保持消息畅通

33我们会用更大的梦想来挑战自己

34我们能够在最后期限前完成工作

35我们的资金花费在预算与预测之内

36我们能够看到不同的人在不同的时刻进行领导

37我们的合作方式和成功为我们赢得了广泛认可和尊敬

38在我们自己眼中，我们是一支强大的、成功的真正团队

39我们的客户/投资人/社区对我们的评价很高

最后计算总分。

看看评估的结果，你可以思考一下：

1.什么东西变得更加明显？

2.哪里还有欠缺？

3.你能找出团队盲点吗？

4.你注意到评分中有什么共同点吗？

5.在任何问题或者问题组上，团队成员给出的分数是否存在巨大差异？

6.从评估结果上，你获得了哪些关于你组织生态系统的信息？

在组织合作流程方面，作者给出以下6个步骤：

第1步：对一个项目、企业、组织或行业所使用的合作工具进行调研。

第2步：起草一份合作愿景声明。

第3步：举办一系列研讨会，确定哪一种合作方式能够帮助案主实现他们的商业愿景。

第4步：为重要的合作指标设下基准点，还要确保对合作价值和合作准备的当前观察设下基准点，这对合作进程评估来说是必需的。

第5步：开始在人员、工作流程、技术等所有相关领域培养、发展合作能力，目标是获得合作上的早期成功，以证明合作的价值。同时，早期成功会进一步增强团队认同感，并为未来的合作提供实际范例。

第6步：建立测试-学习流程，帮助团队成员铭记合作是一项持续进行的工作。

与此同时，作者将旧的商业模式与新的商业模式进行了对比。

旧的商业模式

1.季度报告。

2.基本建设项目的短期经济效益。

3.年期业绩的激励报酬，对按时间和预算完成的项目进行奖励。

4.将人员和资源仅仅视为项目投入的企业文化。

5.“我们”对抗“他们”的态度。

6.我没有时间去。。。

7.我们没有责任去。。。

新的商业模式

1.看到更大的机遇和挑战。

2.认识到我们的环境、我们的社区、我们的经济受到的长期影响。

3.我们再也不能将自己视为单独个体。

4.我们再也不能将企业受到的影响视为独立事件。

5.在日常工作中，抓住可持续发展的机遇。

能够这样做到的领导人和企业必将胜过那些做不到，而且也不持续把社区、环境和长期效益当作挑战的领导人和企业。

对比旧的商业模式和新的商业模式后，再来看看你自己的商业模式：

1.你是以开放的心态对待变革，并改变你的行为和思维模式吗？

2.为什么未来很重要？

3.合作领导者的品质指的是什么？

4.什么是领导者应该做的？

5.你选择的是什么？

6.什么事你立刻就能改变的？

三、合作的十大基本步骤

第一，设置意向，诚实的表明你的目的。

第二，意识到以开放心态吸引他人参与。

九型人格

九型人格最早出现在2000年前的埃及、波斯、西班牙和中东。不同于其他广为人知的个性评估，九型人格要求我们对自己进行分类，并且与他人进行更有意义、更高效率的互动。我们年轻时被教导的黄金法则是：“你希望他人如何对待你，你就应当如何对待他人。"用另一句来说就是："己所不欲，勿施于人。“而白金法则在人际关系中更加有效：“他人希望你如何对待他们，你就如何对待他们。”与前者相比，以他人希望的方式对待他人，显然具有更大的作用和意义。

九型人格告诉了我一些非常重要的事：

A.在合作关系中，我的倾向和需求是什么？

B.在冲突中我的倾向是什么？

C.在合作关系中，他人的倾向和需求是什么？

D.他们在冲突中的倾向是什么？

E.在他们及我自己心里，最大的恐惧是什么？

F.什么样的语言行为会激励或者打击他们？

G.我如何获得更多我想要的？

当我对上述问题的答案比较清晰时，就可以以他人理解和喜欢的方式进行联系沟通行动。不管是沟通，谈判，调解，还是合作与等待相比，与他人一起永远是更有效的方式，你要与他们一同建立链接，尊重和信任。

九型人格是一种很好的方法，可以让你听到所有的声音，并将团队成员带入到真正的合作中。

第三，接受冲突，寻找勇于持不同意见的人。

第四，寻求多样性，引进多样化视角。

协同创效需要的5个条件：

1.共同议程

2.相同的衡量标准

3.相辅相成的项目活动

4.持续的沟通

5.组织的支柱

第五，进行合作设计，想象成功。

以下5大设计活动的好坏直接影响最终的成败：

1.致力于识别并追求价值机会。成功的合作者们意识到，价值机会的类型有很多种。其中包括对资产的重新(充分)利用，寻找新的、独特的资产应用方式，使用资产或资产组合创造新的价值源。同时，他们也知道“自己不知道”，这就引出了第2点。

2.设计高效的合作。例如，某家公司发现自己需要个可以辨别并赢得价值机会的具体合作流程。

3.将隐藏在价值机会背后的文化、组织结构和流程统一起来。成功的合作组织有一个特殊之处：在追求价值机会时，他们会谨慎地给自己定位。他们认识到，现有的组织文化、组织结构和流程需要变革，才能适应价值追求。同时，他们尊重创造力，尊重专业知识和成员们的参与，他们把这些当作是成功必需的催化剂。

4.培养失败的能力。成功的合作者们将“失败视为成功路上的关键路标。企业的“失败能力”不但会促进试验的产生，还能够保持风险和决策的平衡。失败被视为一种专注于目标的方式，一种为后续决策提供信息的方式。

5.对“扩大”合作表现出巨大热情。那些通过合作获利的人，很快就会成为行家里手。并想方设法扩大合作。他们热衷于探讨如何扩大合作范围，如何将合作的好处推广给更多的人等。

关键的设计问题

为了建立自己的合作流程，请思考下列所有问题

为什么你真要这样做呢？为什么其他人会选择加入我们？

什么是需要回答的真正问题？

合作参与者们倾向于相互帮助补充，还是争斗冲突？

合作的替代方案是什么，你又如何比较和选择？

什么是当前情况下必要的先决条件？

你信任他人吗？

其他人有信任问题吗？

为了做到彼此信任，还需要什么？

他们的时间线一致吗？

潜在利益都有什么？

对单独成员来说，什么是合作的最佳选择？

当发生冲突时，你们的沟通规则是什么？

如何在不唤起负面情绪和消极反应的情况下，鼓励团队成员说出自己的不同意见？

保密措施做得如何？

为了顺利完成工作，你需要什么资源？

你想要创建的衡量指标和标准是什么？

合作参与者们的个人风格如何？

你如何确保他们真正进入到合作中？

谁拥有决定权，他们又是如何进入合作的？

身处各自的组织中，你们如何互相支持帮助，并让你们最终的工作成果获得认可？

这份列表将如何为你、为你的组织和组织成员服务？

合作面临的威胁是什么？

什么会让合作参与者退出？

团队成员和组织如何为最终结果负责？

我们希望通过合作获得什么？

是否具有能够激励创新的物理空间？什么样子？

团队是否需要收缩或扩大？

我们如何与那些间接参与合作的人员进行沟通？

我们如何能将芝术、音乐、诗歌、舞蹈和幽默融合到起，并以此吸引所有合作成员，激励创新的产生？

我们要求团队成员们扮演什么样的角色？

谁是合作中的推动者，谁又是会议中的领头人？

哪些人会成为合作的捍卫者，他们会在什么时候改变他们的角色？

高层领导者/利益相关方需要成为我们的合作捍卫者吗？

我们可以邀请来自团队、组织、文化甚至国家外部的专家进行开源合作吗？

第六，走到一起，在尊重与信任下共同参与。

合作的特点：

我们的意图必须是真实的。

我们首先要建立关系和信任感。

我们邀请并尊重各种不同意见。

我们会提出最关键的问题。

我们倾听。

我们利用集体智慧寻求新的思路与想法。

我们开放心胸接受那些意想不到的结果。

我们会花费必要的时间，“如果你想走得快，那就一个人。如果你想走得远，那就和大家一起”。

我们承诺采取行动并对最终结果负责。

第七，深度倾听，认识到什么是人们想听却没有被说出来的。

第八，在愿景下合作利用集体智慧。

好的合作应该契合这四大考验。

1.是否一切属实？

2.各方是否都受到公平对待？

3.能否促进信誉和友谊？

4.能否兼顾所有参与者的利益？

第九，开始领导在目的和责任下领导。

只有强有力的领导，才能为团队带来清晰的愿景、有力的决策、良好的沟通以及强烈的团队信任感，才能达成有效的合作。一位强有力的领导者，会在团队中推行问责制，不管团队中包含哪些成员。

问责制服务的对象是目的。那么，你的目标、你组织的目的是什么呢？目标最重要、最基本的问题又是什么？你的答案是什么？如果你和你的组织失败了，组织外世界和人们会失去什么？我们已经谈过了如何进行合作，以及合作成功和失败的原因。但重要的是，你要怎样从经验中学习，来提高工作的成功率。

高影响力领导者们的特点是：

1.团队目标或者未来规划明确，且与整个组织的目标相一致(“宏伟蓝图”)

2.为实现目标创建行动蓝图

3.使用言语来建立信任感，鼓励前瞻性思维，增强团队内的能量(“强有力的对话”)

4.让合适的人参与合作(“激情冠军”)。

在《学习如何领导》一书中，明确表达了领导所需的五大能力要求。它们是：

1.掌握语境：理解大局，了解你工作的政策影响，形成研究和改良的工作趋势，继续当一名学习者。

2.了解你自己：了解你的生活模式，你从经验中学习的能力，你崇拜的偶像一一你以他们为榜样形成了自己的领导方式以及在冲突中工作的技巧，你的错误和失败。

3.创造愿景并进行有意义的沟通：展望未来，充满激情地承诺一个鼓舞人心的愿景，并且拥有足够的沟通能力传达这一愿景，让他人以此愿景为目标并努力实现它。

4.通过同理心、诚信和坚定向他人授权：通过移情建立信任感，通过授权让他人做到自己的最好，为人正直诚信，对自己的信仰和行动无比坚定。

5.将意图转化为行动：把你的愿景变为现实，实现你的承诺，行动要有战略性，并且通过行动来实现你的意图。

哪种教育方式最符合你的管理和领导？

教导：教导是指对某种知识或者技能进行深层次的描述和解释。

训练：训练是指传授某些可以立即投入使用的特定技巧。

咨询：咨询是指提供信息，进行意见交换。辅导：辅导是指通过任务来驱使或激励参与实践。转变：转变是指理解并支持关于个人职业生涯的决足。

劝告：劝告是指心平气和地交流，并带着关怀之心去倾听。

促进：促进是指推进工作进展，避免工作在某人不切实际的想法中停滞不前。

指导：指导是指在面临困难时，提供值得信赖的建议。

协奏：协奏是指通过讲故事协调进行其他八种教育方式，培养学习和教育的自然节奏。

命令与合作型领导风格

命令型一一通常被称为“阿尔法型人格”，其特点是更倾向于独立进行决策，而不是通过与团队成员合作来进行决。策

合作型一一通过协商，鼓励团队成员反馈，深入了解团队成员的个性、能力和弱点，来进行领导。

那么，哪种领导风格更好呢？其实，并没有什么“正确”或者"错误"的领导风格，所谓的"正确″领导风格只会将潜在领导者们一个个塑造成毫无区别的刻板形象。我发现，这两种领导风格都有存在的空间，具体则取决于组织的宗旨和目标，甚至行业类型。

在某些情况下，命令型领导风格可以提高效率，如组织需要迅速缩小规模时。在计划实施过程中，过度的合作型领导是不必要的(或者不受欢迎的)，比如在工作必须如期完成时，或者必须及时做出商业决策时。我经历过许多突发状况，如造成巨大业务损失的经济环境剧变，重大财务重组等，也见到过不少命令型领导者在这样的环境下迅速壮大成长。他们通常需要迅速采取行动，没有太多进行合作的闲暇时间。

另一个适合命令型领导的状况是：组织安全或者组织健康受到了威胁。作者曾服务过一家公司，其联合创始人死于飞机失事。自此之后，公司落实了一项政策，绝不允许公司高管们乘坐同一架飞机。虽然偶尔会产生不便，但是剩下的这位创始人笃信并坚持这项政策，丝毫不考虑公司其他人员的想法。当设定关乎公司最大利益或者风险安全的特定政策时(哪怕公司其他人都并不赞同)，这种领导风格是最理想、效果最佳的。

当极端的命令型领导者负责可持续发展团队或者是增加组织长期价值时，他会发现这种领导方式会给自己带来许多困难与挑战。当人们仅仅只是被命令进行某项工作，并没有感觉自己是解决方案的一部分时，他们通常只会露个面。如果员工无法发挥自己的最佳工作水平，那么对公司和员工来说，这就是一个双输局面。这种非有效的领导方式会影响组织内的所有人，从邮件派送员一直到高级管理人员。长期的、可持续发展的组织架构建设工作，往往是合作型领导大放异彩的地方。

合作型领导者，最适合那些危机并不严重的环境。我看到无数这样的情况：极端的命令型领导者会突然做出决定，毫不顾忌除了董事会或者企业拥有者之外的其他人。当然，这么做的背后可能有着令人信服的原因，比如为了应对突如其来的经济变化，或是挽回极其重要的客户。然而，不管如何，缺乏合作的行动从长期来看必将为公司带来问题，甚至灾难。在这种情况下，一定程度的合作，往往能够让员工们团结起来，帮助公司渡过艰难的时期。优秀的合作型领导者，会花费时间与他人沟通，现在的情况如何，造成这种情况的原因是什么。他们甚至会就关键业务问题征求员工们的意见，例如如何处理与供应商、债权人的关系，如何成功进行营销等。

随着世界的变化，事情变得越来越复杂。这意味着，组织顶层的一个或几个人，很难去感知、去了解、去处理所有的外界信息。信息密度和复杂性的增加，意味着需要更多的处理程序，更多的感知过滤，更多的观察视角。因此，为了保证组织能够应对越来越复杂的环境，更多的人力投入是必需的。

这种组织管理上的转变，往往伴随着人们价值观的改变：人们希望甚至要求更多的决策话语权，诸如参与、多样性、公平、合作等等，也被更加重视和珍惜。

此时，公司整体进入了一个新的时代，其特点是：整合合作、授权领导、共同决策、个人及团队自治等。但是，公司的根本制度决定了，更高层级的管理者拥有轻松否定授权领导、共同决策、个人与团队自治的巨大力量。因此，这种类型的合作始终是局部的、有条件的、能够被轻易终止的。这种合作只是一种愿望，希望将权力转变为种更加公平的方式。

合作型领导的个体属性主要有：创建学习型组织文化，教导、协助他人，提出问题并且虚心接受他人意见(身处学习型文化中、在没有获得所有答案的情况下)。

有效对话的三个基本条件。

第一，所有对话参与者都要在对话过程中“悬置”自己的假设和结论。

第二。所有对话参与者都必须把彼此当做同事来尊重。

第三，必须有一位“掌握对话背景”的“调解人”在场。

调解过程中最难实现的目标，作者认为，是找到一个双方都认同的、对问题的定义。只有当我们对争论的真正根源进行深入了解，才能看到冲突背后的症结所在。然后，我们才能够了解实际问题，推动和解继续前进，并制定解决方案。

正念领导力

在2014年3月，麦肯锡的乔安娜巴斯和约翰妮·拉沃伊出版了《正念领导一一麦肯锡领导力方法》一书。下面为书中摘选的一些片段：

通过访谈、教学和咨询，他们发现了高效领导者的与众不同之处。简单来说，答案就存在于“在充满挑战的今时今日，领导者如何进行自我领导并对自己的个人和职业成长彻底负起责任”中。正念领导的核心，是自我意识和选择的不断实践。正念领导者的能力，以及在关键时刻的抉择，可以帮助他们达到目的和愿景，将习惯模式转化为学习姿态，创造合作关系，加强意向，维持转型增长。

第十，实现合作，推动能源转型，共享美好未来。

为了实现合作，你需要遵从以下几点：

A.问责制

B.报告

C.持续改进、总结经验：什么有效果，什么没有效果，合作状况如何，后续需要做什么。

D.加强组织内的合作力量

E.从成功和失败中学习

F.评估

G.整合：改变我们现有工作方法，以适应合作进程、目标，以及组织的规则制度。根据情况和所需，打造你们自己的合作文化。

以上10个步骤，整理后如下：

1设置意图

你的意图是什么？合作的原因是什么？为什么采用此策略，而并不是其他策略？要吸引他们，不要跟他们谈话，要问他们更多的问题。哪怕你

2意识到

已经有了解决方案或者结果，也要邀请他人发表意见，以帮助他们成长和领导。

3接受冲突

为了确保收获建设性意见，你需要指派一些参与者寻找会议中出现的漏洞、盲点、误区，以及会议中出现的一切错误。

4寻求多样性

谁会受到会议主题的影响？谁拥有不同的专业知识和视角？参与者在这个主题上拥有怎样的经验？除了进行会议，我们还有什么可选计划？会议规则是什么？参与者们的沟通、领导风格是怎样的？我们如何与他们进行交流沟通？哪些人不是项目的直接参与者？我们如何在表示尊重的同时，将他们排除在对话之外？

5进行合作设计

是否拥有时序和分层管理法，以便未来参与者的角色转换，或人员的进出？我们能否压缩会议时间？我们能否在户外召开会议？我们是否要与客户、顾客，或者受到项目影响的其他部门会谈？我们想要的学习、培训效果是什么？我们是否应该设置个“影子”成员，来观察会议室内的氛围和非语言行为，并告知大家？项目参与、承担责任的规则是什么？是否每个人都了解并尊重这些规则？谁占据了过多的合作空间？谁又占据了过少的合作空间？如何对我们的决策进行测试？当我们观察到自身缺点与

6走到一起

劣势时，最有效解决方法是什么？在会议开始时，是否有仪式或活动，能让大家迅速“切换”到会议主题？我们如何从会议中获得我们所需的决策、行动计划、责任制度和阶段目标？在会议结束后，我们会对会议和参与者们的表现进行评估反馈，以增强团队的坦诚、参与和沟通吗？

7深度倾听

我是否认真倾听对方的话语，以及隐藏在对方话语背后的内容？当我认为我理解对方想法和立场时，我如何对其进行验证？我们如何建立共识？

8在愿景下合作

收起你的成见。从未来的角度审视主题(项目)、挑战、机遇和人员，就好像站在山顶俯视山谷一样。在进行决策之前，你要多问三个问题(并邀请他人互相询问)，以测试计划的可行性。

9开始领导

清晰无误地表达出你的理解和想法、该项目的重要性、你选择当前方案的原因，以及下一步的行动计划。鼓励他人实施计划，一起体验即将到来的胜利。现在，是时候进行领导了。

10实现目标

在会议结束后，你需要持续不断地改进、学习、合作、沟通和领导。你的行动将为他人起到表率作用。同时，你还要将那些没有作为的人移除出团队，吸纳愿意贡献自己力量的人进入团队。

为了合作项目的成功，每个团队成员必须：

1.能胜任并致力于合作。

2.有清晰的战略视野。

3.热衷于分享独家/敏感信息拥有高度专业性，能为团队提供独特的专业知识/视角。

4.确信该项目有利于自己的公司(和自己)。

5.重视创造力。

6.拥有其他团队成员的高度信任。

同样，合作失败的原因如下：

1.缺乏信任。

2.将合作视为操纵他人的手段。

3.无法面对挑战。

4.缺乏专业知识多样性。

5.糟糕的项目跟进和问责制度。

6.在项目成功或失败后停止跟进。

7.糟糕的学习氛围。

8.招聘、绩效管理、薪酬目标和组织制度，这几者不统一不一致。

9.天真地认为合作是一件好事。在进行合作前没有评估其他方案的可行性。

为了合作成功，需要遵守以下原则：

1.我们的意图必须是真实的。

2.我们首先要建立人际关系和信任。

3.我们尊重并鼓励各种不同意见。

4.我们共同确立关键问题。

5.我们倾听。

6.我们利用集体智慧寻找新的思路。

7.我们以开放心态接受预期之外的结果。

8.需要多少时间，我们就花费多少时间。

9.我们致力于行动，对结果全权负责。

本书的内容涉及的知识面非常广泛，对于合作，作者自身的理解也是非常全面，而且书中包含了很多关于合作方面的参考文献。无论是对于组织合作，还是组织中重要的领导者而言，都是一本非常值得阅读的组织管理书籍。

有兴趣的读者朋友，不妨仔细研读，对组织绩效提升会大有裨益。