接下来，我们说说新品类联盟在市场外部中，有哪些积极作用。

首先，我们必须了解，品类联盟其实对盟友的选择并不是没有要求的、底线的。

恰恰相反，最高原则就是最低底线，具有良好原则的联盟环境中，一般都能诞生出促动品类发展的肥沃养分。而没有原则的联盟环境中，通常养分是贫瘠的、稀少的，甚至是不存在的。我们也知道，好盟友可以带动品类的发展节奏，他们会秉持着以品类的最大发展作为首要条件，不断的去帮助其他品牌强化自身的实力，让这些品牌在强壮的同时，共同把品类推向至高点。而猪队友通常只会把一池干净的水搅浑，他们似乎一生下来就具备某种令人心惊胆寒的力量，且蠢得可怜。尽管他们可能确实没有恶意，但是他们表现出来的实力着实让人失望，总是孜孜不倦的为他人制造麻烦而浑然不知。这类竞争对手通常不被纳入盟友的考虑范围之内，因为他们的存在，是我们招惹不起的，因为一旦黏上，就会如同附骨之疽而无法轻易甩开。

后者的出现，意味着接下来有着极大可能让品类出现“前途不明”的情况发生，甚至会损害整体联盟成员的利益，并且阻碍了品类在未来的光明。因为他们惹麻烦的本事是一绝，在惹麻烦之前根本没想过该如何处理，谁来处理，甚至没有考虑如果这么做，有可能对品类会造成哪些不可挽回的伤害。不仅仅在是履行责任上差强人意，且能力上也是捉襟见肘的，所以从本质上而言，招募这类人进来品类联盟，明显对品类的发展是不可能具备什么作用的。但是却有极大可能将联盟中搞得乌烟瘴气，而让成员无法安心促进品类前进而惶惶不可终日，最终总是需要品类联盟的主力出来收拾残局才能恢复到往日的辉煌。

这虽然不公平的，但确也只能说是自食因果，毕竟问题一旦形成，还是需要有人出面解决才能得以冰雪消融。

若在一开始就需要有一定要求，那么就能够避免掉后面带来的一系列不必要的麻烦。所以，对于联盟的组建，我前面提到了，一定是：“缓慢、有序的展开”，过于仓促的吸纳一些不合适的人员加入，必定会造成联盟架构上的不兼容，而起到相反的效果。

我们要知道，并不是所有的竞争对手能够成为联盟中可以共同合作的盟友，且对新品类的发展存在一定帮助。虽然同处一个竞争环境，共同属于参赛选手，再未达到终点之前，每个参赛选手都想一跃至品类顶部位置、收获大量的利润是他们作为首要前提。但是在参赛选手的身份还不明确之时，或者说还未彻底变成盟友之前，事先就应该进行一些“定量的筛选”。

因为目标的不同会导致日后在发展上的意见分歧：“有人觉得品类应该先赚取短期利润”、“而有些人则觉得长期利润才是根本”不同的意见会导致日后自身朝着对应的方向发展，这于品类朝着相同的发展目标其实是不利且有危害性的。因为无法产生一致的想法，很有可能在接下来的联盟轨迹中出现：“导致新品类四分五裂”。

所以统筹好目标、并让这些目标相互间进行兼容，就是带领品类发展的关键因素。所以这也要求着发明者、开创者或者是主力选手，对于新品类的市场活动要起到比较负责任的决心及作用。如果对盟友的招募不进行控制，而是滥竽充数的随意进入，那么必然会导致发言的人过多，却没有干事实的人。引进来的一些参赛选手很有可能是一群黄鼠狼而不是盟友了，不单单无法发挥作用，而且他们还各自心怀鬼胎，等他们得到足够的利益之后，就会翻脸不认人。

如一开始就不打算建立品牌差异化、品牌竞争优势、长期发展的一些参赛选手，其实，有没有他们的加入，对新品类的整体发展并不会有太大影响，也不是一件重要的事情。因为他们的加入，只是为了在有所保留的情况下又各取所需，仅此而已。

如果把过多的时间花费控制、干涉他们身上，则会分散掉我们的主要精力。相反，虽然前期筛选工作可能比较严格，但是一旦确定好盟友成员、数量、各自实力，那么接下来就是如何让个体的实力发挥出超整体的效果，并且去做推动品类发展的事情就可以了。

因为大家的目标一致，我们也会很轻松的能够做出一番事情，并且尽早的击破并取代既有品类中那些单打独斗的品牌，则只是时间上的问题了。想要获取到对应的市场地位，那么就不能懈战、更不能惧战，当有一群合适的人去做合适的事情时，自然显得尤为轻松。

我的建议是在联盟成立并内部职责分发下去之后，尽可能的描绘出接下来的目标：“战略征服蓝图”，先集全力攻打下一些小规模、利润较高的市场，然后并以此作为根据点，在接下来的时间里，按照这种方式对攻打每个据点的时间，加以严格控制。

一旦盟友前期的工作井然有序的进行到对应关键点，那么接下来要发挥出作用的就是另外一些盟友要极力去促成的事情了。而完成任务的盟友在用心经营所攻打下来的市场同时，也要作为辅助人员协助并对关键点的工作提供帮助。因为进一步为新品类倾入提前做好铺垫，也能够加大新品类影响目标人群做好铺垫，并积攒足够的发展势能。

控制、干涉并限定数量一部分人群的加入，就如同厂家清理一些临期产品一样，不能完全没有，也不能数量过多，否则就容易适得其反，如果处理好这些工作之后，我们就可以有足够的精力去做更正确的事情。

正如低价销售与同质化发展的盟友一样，他们充其量只是“阶段性伙伴”，这部分参赛选手的定价、销量其实在联盟中，都需要加以严格控制的。虽然这些举动在外部市场中，看似为不可能的事情，但是其实已经在联盟中发生，而且在联盟成立之时，就已经有了明确的条款规定，但无疑对于习惯单打独斗的品牌而言还是具有比较大轰动性的。

因为这部分参赛选手作为品类的底层价值，如果过多由于过多的定价、销量输送到市场之中时，那么可能面临新品类的就是营养不足的局面，同时也会极大的影响到真正产生品类价值的那些品牌的未来发展道路。

“阶段性伙伴”其可利用的价值仅仅是在针对一些喜好小便宜的目标市场上能够起到作用，而其他目标群体的顾客则会选择：“低端品牌”、“中端品牌”与“高端品牌”，甚至是“顶级品牌”。以往情况是：“一个品类的构成通常是由不同价值的品牌所组合形成的，顾客定义这个品类是处于什么价值，完全依靠品类的主力来视定”。

而现在不同了，一个品类的价值高低、存活时间、所需要的市场份额、以及赚取的利润，甚至是品牌数量的多少，是由联盟主力与领成员而得出的结论并控制着，虽然通常是联盟主力掌握了大部分的话语权与主导权。这被外界看上去如乌托邦式的竞争，但显然并不是所看到的这般简单。

因为在这个基础上，需要对新品类有个全面的了解及计划，才能得出这些相关的结论。

而组建品类联盟并不意味着不需要像以前那样进行大部分竞争，虽然在本质上有了一些改变，但实际上，也同等的加快了一些不努力者的淘汰速度。同时，错误的竞争方式可能会让品类联盟彼此间的关系越加紧张，因为缩短了竞争距离及加快了竞争速度，一切可能影响结果的事情，都可能变得越加白热化。而品类联盟带来的一系列作用，虽然缩短了一些不必要的竞争，降低经济资源的流失，并缩短新品类的取代既有品类的时间。但实际上也没有改变竞争的本质，那就是自身实力及所匹配的选择及后期在品牌上的差异化程度大小，并不如外界看上去那般和谐。

决定品类的大小价值主要是通过联盟内协商、分管、引导的方式进行，并利用顾客认知而产生结果的。也就是说，目标群体的认知在面临所处品类的真正情况时，可能略有偏差，但实际上并不会影响到顾客在面对新产品时候的购买决定，起码是不会有降低购买决定的风险。

而品类联盟的控制权通常属于那些处于“较大市场份额”的主力成员手中，但也有可能是落于“开创者”或“顶级品牌”手中的，如“东阿”品牌始终控制着“驴皮”在市场中的流动量，单单在自身所需要用到的驴皮上就显得捉襟见肘，如何还能有足够的原材料可供其他“阶段性伙伴”使用的呢？

同时，我们在看一下三星，这家企业在2022今年第一季度的整体销量为4900多万台，已经“持续16年蝉联全球电视机品类市场中的第一名”。这家在全球电视机品类中的市场份额占比为22.5%，但在销售额上占比却接近33%，这意味着三星电视不仅是市场份额最高的品牌，也是销售份额最高的品牌。

当然，这也意味着三星电视的均价远高于其他品牌，毕竟三星在QLED电视市场上有着出色的表现，份额竟高达到了76%，而且在2500美元价位段以上的市场上，三星就有49%的份额。

无论是从销量还是高端市场中来看，三星在全球电视品类而言无疑是天花板的存在，这是怎么回事呢，一切都要回到三星对电视机品类的贡献上。

这是因为，从细数发展历程中，我们就能发现三星开创了电视机品类的数个第一，如：

1977年，出口了世界上“第一台彩色电视机”；

1995年，发明并开创了“33英寸双画面电视市场”；

1997年，发明并开创了“第一个30英寸TFT-LCD”；

1999年，发明并开创了“全系列数字电视”；

2002年，发明并开创了“54英寸TFT-LCD数字电视显示器”；

2005年，发明并开创了“102英寸PDP TV”、“82英寸LCD TV”、“71英寸DLP TV”；

2012年，发明并开创了“55英寸OLED电视”；

所以，我们能看到，联盟的话语权通常都是掌握在“强者手中”，自身实力的高低会对新品类未来的发展产生巨大的影响。它在所处品类中的话语权应该是最大的，虽然在控制、干涉品类发展上远不如联盟的作用这么强，但是其采用的策略确是相同的。

虽然每个品类中都需要有“阶段性伙伴”这类参赛选手的存在，但是如果数量过多，则可能是面临“强仆压主”的局面。虽然我这样定义不太合适，但对于新品类的发展，确实要朝着良性、正向的方向发展，才是符合社会责任与大众利益的。目前有些比较大的品类中，就出现了比较混乱的局面，明明品类是自己开创出来的，但是在市场份额的占比上，却还排不进前五。

这部分工作通常一般的企业都能做的了，因为在具备差异化的企业面前，他们几乎没有太多的高科技含量。所以交给谁来做，也只是联盟内部通过会议决定就能够产生结果的，或许还有另外一种方式，就是通过“试验点”进行合作，在确定合作之前，并不需要通过要求入盟的形式提交邀请，可以等到一切合作稳定之后，再让其加入。因为一旦“阶段性伙伴”快速确定之后，后期要让其离开，自可能是千难万难的。

同时，这类“阶段伙伴性”的入盟，很有可能就是与新品类的发展格格不入，并且把联盟弄得乌烟瘴气。在发展上不单单起不到什么作用的，甚至有可能害处更多，一旦不及时处理掉，就会有很大的风险。

共同促进与竞争者进行新品类活动上的合作，最终形成品类联盟，这在过去是许多公司想无法想像的，但在现实中已然成为了许多管理者之间建立有效合作的最佳途径。这个原则的改变让企业不再将研发视为纯粹的内部活动，因为相对比传统的自主研发，现在企业采用的是更加容易让人接受的开放态度，他们更关注有效信息的发掘、对于外部市场的研究、最新技术的整合与应用，从而达成自身在进行新品类活动时整体能力的提升。

如我经常提到过：“任何公司研发经费在达到营业额7%时（根据时代变化），都应该积极引进外部研发资源的合作”，否则自身就会研发资源的不足而逐渐导致丧失竞争力，或者因为研发资源过于沉重而影响储备资金的使用。

同时，我的团队成员认为：研发活动关系到企业的核心竞争力，所以管理者必须尽快启动企业进行技术上的研发。

但存在一个问题，就是如果研发出的成果无法为核心业务带来有效帮助，那这个研发将没有任何意义，因为这必然会造成有限资源的浪费。所以当我们发现技术研发已然成为一种拖累、或者在资源比较有限的时候、甚至是在某个阶段无法为企业带来实际价值时，如果想产生巨大的投资回报，最佳的方式就是迅速吸纳外部的资源作为己用。

这是所有管理者都曾遇到过的难题，但显然，书中已经提出了最新的解决方法。

我们所需要的盟友，如何进行衡量、选择，就要看是否是为了共同利益、共同目标、长短期之间的发展来决定，具备这些点，最终大家才能走到一块，才能共谋发展成为可靠的战友，并放心的把背后交给合作伙伴来守护。在一开始时，建立联盟确实存在比较多的问题，如何对这些为进行有效识别，是联盟成立的最主要原因。虽然如每个成为盟友的目标都是不同的，但在大方向上确实一致的，也是可行的。

其中包括：

1、他们会建立新品类的市场体系；

2、提高加入新品类发展的准入门槛；

3、在品牌取名过程中，全部采用押韵、好传播的名字；

4、为新品类、品类联盟及对应品牌设计出一个高识别度的商标；

5、在新品类中建立高质量、高差异化的品牌；

6、提高整体品类的回款周期及购买速度；

7、不断吸引更多建立差异化盟友的加入；

8、为新品类及联盟谋得更多发展资金、储备资金；

9、打通新品类供应链关系及实现纵向一体化；

10、在为公益事业时，树立其顾客的对新品类的信心

11、看到品类联盟不断朝着好的方向发展；

12、为新品类的各个阶段建立不同程度的竞争壁垒；

13、帮助更多的管理者建立属于自己的差异化产品；

14、同时在宣传标语中会体现出该品类的益处；

15、维护好品类联盟的公关宣传，让新品类与社会舆情存在联系；

这些都属于在市场竞争中提高新品类竞争力的重要工作，能够做好这些工作，不仅有助于新品类快速在市场上建立起自己的影响力，还能与既有品类形成明显的区隔，同时还直接帮助顾客识别出品类中蕴含的价值、迅速与品类产生粘性，甚至是快速的做出购买决定。