首先，我强调一下，是区域或者项目合伙人，不是公司的合伙人。因为如果你的业务员都成为你公司的合伙人，不现实，而且也不合理，我认为，真正长远的合作，是基于双方努力下的盈亏分享，是彻底的独立核算，不能和稀泥。
对于一些比较偏远的区域，可以找到当地有渠道资源的人作为第三方合股，同样按占股比例进行项目投资，否则新的业务到新的市场很难在短时间能够有大的业绩突破。
我先讲一下目前我跟公司的合伙机制，我现在是公司分公司的股东，成为股东要按照股份占比投钱，我觉得这个很关键，业务员自己拿不拿钱，其压力和动力天差地别。
我思考了下，就像我之前讲的第二章里面的销售雷区，现在大部分公司的业绩考核都有着业务员提成和公司利润之间的矛盾，当你的业务员成为你区域合伙人或者项目合伙人的时候，这种机制上的矛盾就被打破了，因为独立核算以后，是根据占股来进行利润分红。
所以，作为合伙人，必须要站在老板的角度来思考一切市场问题，要实现公司、个人和客户的三赢。
一般，一个公司里面有三种类型的人，一种是自燃型，一种是助燃型，一种是阻燃型，我相信，所有合伙人性质的业务员都是自燃型，拥有绝佳的动力、压力和企图心。
我个人总结，这几年真正的成长是从一个执行者到决策者最后到经营者的转变，高度、胸怀和格局随着角色转变，自然而然地提升了。
其实有句话很残酷，但已经成为不可争议的事实，那就是“雇佣时代已经过去”，我相信每一个老板都能够深切地感受到这一点，作为一个公司，必须提供一个平台，让我们的销售团队有机会“创业式就业”，当然对于销售人员来说，他们是“就业式创业”。
