本书讲了什么

理论与实际相结合，从产品、流程、技能三个维度系统的剖析了产品经理该做什么，以及怎么做，帮助产品人员快速掌握产品的工作要点，提升自己的个人专业水平与认知。

第一章：从用户需求出发

以满足用户需求为目的

产品要想有客户使用，就需要通过满足某种需求给用户带来切实的可感知的利益 

当用户有一个需求时，伴随着这个主要需求产生的同时还会有其它一系列的需求产生，那么产品要很好的满足用户的需求，就不能只提供单一的功能，而应该是一系列的功能。这些功能所能满足的用户需求在根本上决定了产品价值的大小

核心需求决定了市场最大效果

产品是否能获得市场认可，根本上是由产品的功能所满足的用户需求决定的，而不是产品的功能决定的。每个产品都会有一个主体的功能或功能组，用于重点优先满足用户的某个需求，这一个主体的功能称之为产品的核心功能。开发新产品前，必须清楚：产品要提供什么核心功能，用于满足用户什么需求。

要比较准确全面的衡量一款互联网产品的效果，可以使用用户使用时长这个指标—在某个时间段内（周/月），产品所有用户累计的产品使用时间总和。用户使用时长取决于两方面的因素，一个是这段时间内的产品用户数，一个是用户的人均访问时长。

产品效果=使用人数*使用频率*使用时长

核心功能满足的用户需求决定了产品的潜在用户数，核心功能满足的用户需求决定了产品的用户使用频率和使用时长，不同的用户需求是在不同的场景下被触发的，不同的场景在现实生活中出现的频率是不一样的，所以需求产生的频率也不一样。如果产品核心功能能够满足有大量触发场景的需求，那么用户就有可能频繁使用该产品。

让核心功能满足人们的基本需求

马斯洛需求层次理论，八类需求从底层到高层分别为：生理；安全；归属与爱；尊重；认知；美学；自我实现；超越。高层次的需求比低层次的需求更有价值。高层次的情感需求能够激发用户的热情，让用户心甘情愿的付出更多努力。

第2章　围绕用户需求打造产品竞争力

马太效应：强者愈强，弱者愈弱。强势的产品不断积累优势，扩大市场占有率，弱势的产品生存空间不断受到挤压，直到最终销声匿迹。互联网行业易产生马太效应有两方面原因：

互联网产品的用户积累可以直接转化为产品上的优势。

互联网产品间的用户转移成本非常低。

不同层次的用户需求

产品通过满足用户的需求给用户带来利益而产生价值，用户需求是多种多样的，要对不同用户需求进行区别对待，将有限的精力投入到那些可以有效提升产品价值的用户需求上。卡诺为模型我们提供了很好的思路。

KANO将用户需求分为三种：

基本型需求：用户认为产品必须提供功能来充分满足该需求，若没能满足这类需求，用户会极度不满，满足后用户无所谓满意或不满意。

期望型需求：用户认为产品应该提供比较优秀的功能来更好的满足该需求，这类需求不是用户必需的，却是用户希望得到的。这类需求得到满足，用户满意度会增加，没满足，不满也会显著增加。

兴奋型需求：往往是用户的潜在需求，需求的满足可以给用户带来极大惊喜，即使没得到满足，用户一般也不会不满。一旦得到满足，即使表现不佳，也能够极大的提升用户的满意度。

随着时间推移，在卡诺模型中的每个需求所属的类型并不是一成不变的。当聊天工具只能发文本时，发送表情就是兴奋型需求；多数聊天工具支持发送表情时，它就成了期望型需求；所有聊天工具都能发表情时，它就成为一个基本需求。

这些需求中有一个需求非常特别，这个需求不仅是用户认为产品必须提供功能来充分满足的基本型需求，而且是用户使用该产品的根本原因，我们称之为核心需求。相对于核心需求，其他的需求基本都是该需求的衍生需求。

围绕用户需求创造产品价值

弄清用户在不同需求上对产品不同要求和预期，就可以有策略的选择合理的用户需求组合，快速提升产品的用户价值。

要推出一款新产品时，首先要瞄准一个用户需求作为核心需求，如果能找到一种比其他产品更优的全新方式来满足用户的核心需求，那么产品就有机会开拓一个全新的领域。针对同一需求，产品满足需求的方式并不是一成不变的。产品满足用户需求的方式总是朝着增加产品自动化，降低人们使用成本，为人们带来更多的便利和享受的方向发展。

将大部分的精力投放在满足用户的期望型需求上。通常采取的策略是：结合产品定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足。

第3章　为什么我们的产品总是失败

做产品或规划功能前先思考：用户是否有需求？用户需求是否够普遍？产品功能是否能充分满足需求？

我们往往做不到“需求导向”

为商业模式牺牲用户利益

热衷于使用流行的产品概念；

以产品业绩为目标导向；

在老板面前不能坚持己见。

难以捉摸的用户需求

用户的需求往往是不清晰的，很多时候用户告诉我们的并不是真正的需求，而是根据自己的经验给出产品的解决方案。

用户的需求存在个体的差异，要注意两点：不要把自己的需求当成用户需求；不要把少数用户需求当成多数用户需求，不要浪费过多精力在边缘需求上。

用户的需求总是在变化。在不同阶段用户需求是不同的。只有清晰的用户需求，才能确定产品的核心价值和定位，清楚的解释用户为什么会用这款产品，只有清晰的用户需求，才能指引我们在正确道路上持续前进，有效提升产品竞争力。

第4章　简单，让产品更加锋利

用户选择产品的依据主要有两方面：产品是否能够满足我在解决问题的过程中产生的一系列需求（功能需求和情感需求）；通过产品获得这些需求满足的过程中我需要付出多大的成本。

简单原则为什么重要

用户喜欢简单的商品，因为懒惰是人的天性，人们在使用产品时，不愿意被打扰，不愿意多思考，不愿意进行复杂的操作，他们只想自己的需求轻松的得到满足。

如何将产品做得更简单

拒绝不重要的功能。麻木增加产品功能会削弱产品核心功能，开发等成本过高，产品维护成本增加。

功能主次分明。在任何一个界面，用户常用的主要功能都要绝对的突出。

循序渐进的引导。把大任务分解成一个个小任务，就能够有效规避用户因任务的目标过高而望而却步。

让产品更智能。

/*有竞争力的产品不是因为功能多，而是根据自身清晰的定位，并在这个定位的指导下延续，像mockplus我都懒得说，定位是“快速、低保真原型工具”，结果做了几百个icon出来*/

第5章　用运营构筑产品竞争壁垒

产品内容是指产品上所有结构化的数据信息—新闻网站的新闻，应用平台上的应用，搜索引擎的搜索结果，这些都是内容。有的产品主要是不断优化功能来提升产品自身价值的，功能型产品。有的产品主要是不断优化内容来提升自身价值，内容型产品。

围绕内容的运营

内容运营主要工作是对产品的内容进行建设，内容运营的核心目标是为用户提供更多优质内容。实际操作中，可以分解为两部分：一是增加内容数量。二是提升内容质量。

增加内容数量

互联网产品内容生成方式主要有三种：

自己生产内容；

用户生成内容；

获取外部现成内容。

引导用户持续更新内容的方法：

让用户的内容获得更多的曝光；

给予用户积分，虚拟货币等奖励；

给予用户达人，红人之类的官方认证，或是提升用户等级；

让用户直接参与分成。

运营人员的主要工作就是引导用户持续不断的生产优质内容。

提升内容质量

将优质内容通过各种手段推荐到首页等明显位置，或是围绕某一主题制作内容专题，将好的内容打包推送给用户。要从根本上提升内容质量，还得从生产内容的源头入手。引导过程：

运营人员要准确定义什么样的内容是高质量的内容，即给优质内容确定一个固定的标准。

运营人员按标准生成早期的主流内容。

对内容进行人工审核及时删除不符合标准的内容并对生成这些内容的用户进行惩罚，另一方面不断推进优质内容，对生成优质内容的用户进行奖励。

围绕用户的运营

用户运营是指运营人员通过一系列运营手段，诱发用户去做所要求的行为，让用户为产品创造更多价值，进而实现产品的商业目标。

产品运营的商业目标：

扩大使用用户数；

开拓渠道；

提升渠道转化率；

降低用户流失率；

提升用户活跃度；

增加营收。

产品运营的重要性

功能容易被模仿，而运营确立起来的优势却不一样，内容和用户都要靠时间积累出来，一旦你的产品在内容和用户上确立起绝对领先的优势，产品的竞争对手想要在短时间内对你构成实质性的威胁就非常困难。

第6章　互联网产品战略

互联网战争中的谋略

要想赢得战争就得学会运用谋略，战略的调整，最直观的外在表现就是为了配合战略执行而做的公司组织架构的变化。如2011年阿里将淘宝拆分为一淘网，淘宝网，天猫三家公司。2012年12月阿里又拆分成30家公司。这一系列组织架构变化的背后，就是阿里集团对自身战略的不断调整。

兼顾全局与发展

战略决定了一家公司在很长一段时间内要做什么以及不做什么。制定战略时，充分明确战略的目的不在于赢得几场局部战争，而是要获取长期的竞争优势。所以战略应该是全局性的，制定战略时，战略的着眼点不是我们的业务，也不是我们的竞争对手，而应该是我们所处的整个生态系统。分析生态系统的整体格局，看清楚自己和其他组织在系统中所处的位置、所扮演的角色，以及相互之间的关系，评估并对比与竞争对手的优势和劣势。

抢占互联网渠道

对所处的生态系统的控制能力，首先体现在对生态系统内用户渠道的控制能力。互联网世界里最宝贵的资源就是用户，获得用户有两种途径：一是做好产品，通过口碑来吸引用户主动使用我们的产品，一种是通过渠道直接将我们的产品推送到用户面前。大量事实案例告诉我们，依托强大的渠道，如果推广的产品能够切中用户的关键利益，满足用户的核心需求，那么竞争对手的进攻往往会是摧枯拉朽，势不可挡的。

三种借助渠道进攻的方法：

打造开放平台。平台型产品的用户基数非常大，基于该平台的第三方产品或服务必须服从平台的管理，平台型产品拥有制定规则和标准的权利，这样它就可以利用自己的权利将用户流量往有利于自己的地方引导，使自己利益最大化。

抢占咽喉要地。以PC端互联网生态系统为例，最重要的咽喉要地就是用户桌面，如果我们的产品天天被挂在桌面上，就意味着我们拥有了一条直达用户的通道。

借鸡生蛋。如果我们能够放眼自身所处的生态系统，抢占上游渠道，那么对下游市场的进攻往往可以事半功倍。淘宝屏蔽百度是因为如果用户习惯从百度进入淘宝，那么淘宝的流量渠道就被百度控制，这对淘宝是不利的。

打造非凡产品功能与内容

互联网产品难以复制的核心价值主要来源于：产品功能和产品内容。

产品功能难以被复制主要是两种情况：

实现产品功能所采用的技术非常先进或复杂；

随着产品版本长时间不断地迭代升级，产品功能本身具有了一定复杂性。

产品内容难以被复制主要是两种情况：

内容本身是稀缺的；

内容是靠投入大量的人力，物力或是靠广大用户的力量长时间积累起来的，无法在短时间内生成。

第7章　互联网产品团队

第8章　产品经理的工作职责

产品策略制定

用户需求分析

产品功能规划

产品功能开发

第9章　用户需求分析

获取用户反馈

我们常将用户反馈给我们的想法，要求等信息直接称为用户需求，但我更愿意将它们称为用户反馈，这样才可以把这些用户反馈给我们的原始信息与我们最终确定下来的用户真正区别开来。

主动收集用户反馈

在产品上提供公开的反馈渠道并鼓励用户进行反馈，是收集用户反馈最行之有效的方法。

做最挑剔的用户

除了天天使用自己的产品以外，产品经理还应该多使用竞争对手的产品，然后以用户的视角，将竞争对手产品与自己的产品进行对比，找出双方产品的优缺点，提出产品改进意见。

开展系统调研

与用户进行面对面的访谈。

观察用户的实际操作情况。

让用户填写调查问卷。

让数据替用户说话

产品数据是用户行为的结果，用户行为又能侧面反应用户对产品的看法，通过分析产品数据，也能够发现用户的行为习惯与潜在需求。

将用户反馈解析为用户需求

产品经理在获得用户反馈时，需要深入分析用户反馈背后的相关信息：用户是谁，有哪些属性？在使用什么功能，如何操作的？使用场景是怎样？使用这功能的动机是什么？对该功能有哪些期望？只有掌握足够多的信息，产品经理才有可能准确的知道这条用户反馈背后真正隐含的需求。

过滤无价值的用户需求

对产品发展来说，并不是所有用户需求都是有价值的，有些需求及时满足了用户，对产品自身价值的提升也不会带来任何帮助，反而还能削弱产品的整体价值。这类需求称之为无价值的需求。

如何判断一个用户需求是否有价值呢？

是不是目标用户的需求。

是不是目标用户的普遍需求。

是否与产品定位相符合。

第10章　产品需求管理

待实现的产品功能对于产品来说就是产品需求。用户反馈，用户需求，产品需求三者至之间有着本质区别：

用户反馈：固定电话听筒的线缆应该有10米长。

用户需求：可以拿着电话在房间的任何一个地方通话。

产品需求：无绳电话。

将用户需求转化为产品需求

我们习惯将用户需求转化为产品需求再进行管理，因为多数时候凭借经验根据用户需求制定初步的产品解决方案并不需要耗费多大精力，却可以让我们更加深入的理解用户需求以及用户需求和产品之间的关系，同时也方便我们准确的评估满足用户需求的产品方案的技术可行性和优先级。/*用excel做需求池*/

记录产品需求的属性和信息

需求所属模块；

需求类型；

需求方代表。

确定产品需求优先级

确定产品需求的优先级是我们进行产品需求管理的主要目的之一。判断产品优先级的主要依据是产品需求的投入产出比，即产品需求的产出价值与投入成本之间的比例。产出投入比越大，产品的效益越大，产品需求越值得我们开发。

除了产出投入比外，产品优先级判断还需要考虑：

需求的紧急程度。

与产品策略的契合度。

需求之间的潜在关系。

实际可调配的资源情况。

跟踪产品需求进展

产品需求管理是一个持续的动态过程。产品经理要负责对产品需求的进展进行跟踪，并时刻更新它们的状态。产品需求状态指的是产品需求在这一时刻所处的情况。常见的需求状态有：待确定，未开始，开发中，已完成，搁置，取消。

第11章　流程图制作

制作流程图的目的

帮助产品经理梳理完善用户操作流程。

有效降低团队成员间的沟通成本。

流程图的基本要求

直观易懂；

布局清晰；

逻辑完整；

用户视角。

第12章　产品原型制作

产品经理规划产品功能并不是对产品功能进行简单的罗列，而是要在产品策略的指导下，在产品价值，产品可用性和技术成本之间寻找最佳的平衡点，而产品原型正好是完成这项工作的最佳工具。

产品原型的重要性

有助于完善，优化产品需求方案。

方便对产品需求进行评估（产品价值的评估；产品可用性的评估；技术可用性的评估）

有效降低与团队成员的沟通成本。

如何制作产品原型

元素（产品功能和内容）要完整且细节明确；

交互设计要同时体现产品价值和产品可用性；

产品原型不应该有过多的视觉设计元素。

第13章　商业需求文档(BRD)撰写

指的是基于商业价值所描述的产品需求文档，其核心用途就是作为公司高层决策评估产品项目是否开展的重要依据。

BRD的主要内容

内容和格式要简洁易懂，通常被做成方便演示的PPT文档。提交BRD是为了争取公司高层对产品项目的支持，文档内容要重点体现产品项目的商业价值，同时用各种有力的论据来证明商业价值。

BRD通常会包含：

价值。用户价值和商业价值，用于解释为什么要开展这个项目。

产品。主要说明项目的产品需求内容，即为了实现商业价值，产品上应该做什么，以及实施计划是怎样的。

成本。指的是所有可能因项目带来的成本。最终决定产品项目命运的是它的投入产出比，即价值与投入的比。

风险。研发这些产品功能可能带来哪些风险，并确定这些风险在一个可控范围内。

第14章　产品需求文档(PRD)撰写

主要用于完整描述产品需求，向研发部门明确产品的功能和性能。PRD是产品项目过程中最重要的文档，面向对象是研发部门，在产品开发过程中，PRD是开发和测试的唯一依据。

PRD的主要内容

PRD描述的重点是产品需求，一份完整的PRD包含两部分内容：一是对项目的介绍：项目概述，项目价值，项目背景等。二是文档的主体部分—对产品需求的详细描述，而产品需求又可以分为功能需求和非功能需求。

常见的PRD目录包括：

版本修订记录；

项目概述；

项目价值；

商业目标；

项目背景；

场景描述；

功能总表；

业务流程图；

用户界面；

功能描述；

非功能需求；

附录（解释生僻术语）

如何描述产品功能

用户界面和功能描述共同构成了PRD的主体，用户界面是以只管的图形展示产品功能，功能描述则是以文字的形式详细描述产品功能。对产品功能的描述大致分为两个步骤，首先要梳理产品功能描述部分的整体结构，即有规律的将产品功能分解成多个较小的功能单元，并确定描述的先后顺序。

用例

通俗来说，用例把系统当做一个黑盒，完全不考虑系统设计，而是以用户视角说明系统功提供哪些服务，服务是如何被使用的。用例将产品需求和系统设计彻底分离，产品经理只需考虑产品需求，完全不用描述需求的技术实现细节，而且由于需求不指定系统内部结构，这样就不会给开发工程师的系统设计工作带来任何的额外约束。

规范的用例包含以下这些内容：

用例名称。

用例编号，方便检索

角色，使用者指的是与该系统发生交互的人或其他系统。

描述，简单介绍该用例的作用和目的。

前置条件，执行用例之前系统所处的状态。

基本流程，一个用例往往包含多个操作场景，其中最主要的一个场景下的流程成为基本流程，一个流程可以分解为多个步骤，要按先后顺序用简短文字来对每个步骤进行描述，即使用者对操作系统做了什么以及系统做出了什么反应。

备选流程，除主要场景外，其他场景下的流程称为备选流程，一个基本流程往往随之会有多个备选流程。备选流程描述篇幅通常比基本流程多，还要说明备选流程是从哪个步骤开始的，在什么条件下触发，以及用例在备选流程结束后如何继续。

异常流程，用例流程出现意外情况。

后置条件，用例执行完毕后系统可能处于的一种状态。

备注，一些对用例的补充说明。

PRD的基本要求

完整：必要内容无遗漏；功能描述完整。

准确：表述没有歧义；同一内容前后表述一致。

清晰：版本管理；文档结构要清晰；使用技术化的语言；表述不能过于含糊。

简洁：多用图表；语言简练。

稳定：内容要充分确认。

第15章　项目管理的主要步骤

项目管理指的是在项目活动中运用各种专门的知识，技能，工具和方法，使项目能够在有限资源的限定条件下实现项目目标，其核心内容就是对项目的各类制约因素进行综合的协调平衡 。项目管理的主体工作基本上是围绕项目计划来进行的，我们可以将它分为两个阶段：

根据项目要求（项目范围，项目目标，项目资源等）制定行之有效的项目计划。

按照项目计划对项目执行过程进行控制。

制订项目计划

组建项目团队；

界定项目范围；

评估任务工作量；

制定项目进度计划；

制定项目计划；

跟踪、控制项目计划的执行。

第16章　如何提升项目管理效率

严格控制产品范围

需求变更是指在产品需求评审之后对产品需求的内容进行改变，有的是增加新的产品需求，有的是对原有产品需求进行修改或删减。

项目经理要做好两点：

在项目正式实施之前锁定需求。在项目执行过程中，对于不必要的需求变更，项目经理要坚决给予拒绝。

执行行之有效的需求变更控制流程。严格的需求变更控制流程可以有效避免一些不必要的和不合适的需求变更，控制需求变更给项目带来的负面影响。

构建良好的沟通机制和渠道

项目经理要为项目制定行之有效的沟通计划，沟通计划是项目计划的一部分，用于指导项目中的沟通工作。在一个沟通计划中，我们通常会描述以下内容：存在哪些沟通需求，何时需要沟通，由谁输出信息，谁接收信息等等。

加强项目风险管理

项目风险指的是那些可能影响项目目标实现的客观不确定事件或因素。项目风险管理所要做的就是提前识别项目风险，制定并采取相应的措施，对项目风险进行有效的控制，将项目风险对项目目标的负面影响降到最低。

项目风险管理大致分为：

风险识别。识别或预估项目进行过程中可能出现哪些影响项目目标实现的风险。

风险量化。主要是通过对风险出现的概率和风险对项目的影响进行评估，以确定项目风险的等级。

制定应对策略。针对每个项目风险制定具体的有效对策，以便风险发生时团队能够做出快速回应。

风险监控。风险监控就是在项目过程中，对风险变化情况进行全程监控，观察风险变化，同时观察是否有新风险出现，根据需要调整风险应对方案。

第17章　结构化发散思维

结构化发散思维思考的步骤

使用MindManager。

确定思考的中心主题，必须是清晰的具体的，将主题画在思维导图的正中间，接下来就围绕主题进行思考。

经过一轮的发散思考，我们可以找到一些零散想法，通过分析这些想法，辨别这些想法内在的联系，并对它们进行合理分类。

对每个想法进行一一甄别，确定哪些是可行的或有价值的。

第18章　产品创新能力

微创新的重要性

微创新能带给用户感动，大量微创新也能给产品带来明显的差异化竞争优势。当一个颠覆性创新产品上线后，市场会出现大量竞争对手模仿，所以颠覆性创新只能给产品带来市场先发的优势。

创新发生的一些规律

创新都是长时间专业思考的结果，它是建立在前期大量思维活动的基础上的。思考的人所拥有的经验和知识与他所能创新出的成果有着直接的关系，思考的人只有具备某领域的经验和知识，才有可能在该领域有所创新。

四个比较实用的创新技法

加减法。通过增加或减少现有事物某个属性的属性，从而使现有事物发生较大改变的一种创新技法。比如把轿车加长就有了加长轿车，把裙子裁断了就有了短裙。iPhone变大iPad。

替代法。用新元素替代现有事物的旧元素，从而让原有事物产生新效果的一种创新技法。杯子的材料变化出现一次性纸杯，微信的对讲功能比传统文字信息方便。

组合法。将两个或两个以上的现有事物的元素巧妙的组合在一起，从而产生新事物或是让原有事物产生新效果的一种创新技法。陌陌结合及时对讲和地理位置，铅笔上装橡皮。

逆向法。从与常规思路相反的角度去解决问题，从而使原有事物产生让人耳目一新的效果的一种创新技法。传统社交产品双向确认，比如Facebook,在社交网络建立关系必须是双向吗？Twitter告诉我们答案是否定的。

第19章　高效沟通技巧　（略）

第20章　数据分析能力

数据的作用

了解具体情况；

预测发展趋势；

发现存在的问题；

评估工作效果；

对比不同方案；

了解目标用户。

数据分析的步骤

确定目标；

收集数据；

整理数据；

分析数据；

得出结论；

制作信息图。

作者：少穻

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來源：简书

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