那么好，接下来我们来看书中最重要的三个模块。
其中的第一个模块叫作掌控。
什么叫掌控？就是这是通往“领导者－领导者”模式的一个桥梁。
怎么做到呢？
第一，你要能够寻找到这个组织当中，过去的那种自上而下掌控的基因，并且能够改变它。这是他所要做的第一件事。
就是之前，比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲，是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么？你向军士长请假，军士长把这个请假的要求递交到长官那儿，然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以，就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西，都处于停滞的状态。
所以，底下的士兵怨声载道，就说明这个组织，完全是自上而下掌控的一个机制。
上边的指挥长和副指挥长，只有一个人。这些人根本忙不过来，就导致整个组织处于停滞的这种状态。
那么，由哪一个角度来推动这场变革呢？
马凯特做了一个思考。他认为，如果我从最上层的副指挥官、舰艇的警卫长和部门长官开始改变的话，我们将使用一种自上而下的方式去实行自下而上的领导哲学。
意思是，我想推行的，是自下而上的领导哲学，但是如果我从高层开始推动的话，那就是用自上而下来推动自下而上。这本身是很荒谬的一件事。这本身就自相矛盾。
除此之外，这样的改变只涉及六个人，其他人并没有广泛参与。从下级军官开始改变，也不是一个好的选择，因为他们已经失去了领导的公信力。就是基层那些军官，已经失去领导的公信力，大家知道他没用，要么就是找指挥长，要么找副指挥长，反正你们没什么用。并且还需要学习关于领导力的更多基础知识，从基层的船员开始改变，可能也起不了作用。
他们与马凯特指挥长之间的距离太远，而且如果没有获得指挥系统的支持，他们的转变行为会受到质疑。
所以，马凯特决定从军士长开始改变。
就是你在一个组织当中，去发动这场变革的时候，你一定要首先找到这个变革的起点，它到底在哪儿。你希望谁成为推动这场变革的中坚力量？
所以，他把这些军士长找来谈话，首先问了军士长两个问题。
第一个问题：我听说军士长是海军的中坚力量，你们同意吗？
这些军人说，当然。
马凯特接着问：但是现在的事实真的是这样吗？
然后这些人开始沉默。就是不知道该怎么回答这样的问题。
那么，马凯特接着问他们第二个问题：你们愿意尝试改变吗？
就是他首先要去激励那些长期被压抑的生产力。这些人心中有大量的抱怨，有大量的能量散发不出来。上边有层层的压码压着他们，下边的士兵跟他们接触得最多。所以，他们知道问题的症结在哪儿。
因此，马凯特首先从军士长开始，有一个行动上的举措：他把外出请假的最终签字权交给了军士长。
你要知道，这是美国的海军条例里边规定的请假流程，但是马凯特改变了这个请假流程。他说，你们不需要再向上级军官批示，你们只要签字，这个士兵就可以请假。
过去大家都会认为说，这还了得，这随便就走了。那这军纪涣散，船上没有人怎么办？
下放给了一个军士长的时候，我们有恐惧的心理，觉得会泛滥，他们会滥用这个权力。但是事实证明，他们会更加容易判断这个客人到底是不是不满意，他们会更加珍惜自己的权力，他们会找到参与感和荣誉感。
所以，并没有出现任何请假泛滥的问题和状况。这只是一个例子。
那么，接下来我们看怎么样提高放权的能力。这里边有一个领导力的工具。他把这些军官们和军士长们叫在一起做培训，以后大家在组织里边可以做。
你们在公司里边就可以做这样的培训：拿一张白板纸，或者拿小贴纸，上面写一句话。写“当我考虑下放决策权时，我担心……”。
然后把这张白板纸贴在墙上，大家在休息期间，每个人可以拿笔在上面写自己担心什么。就是当我把决策权下放的时候，我担心什么，把那个担心的事写在那个白板纸上。
每个人都可以写，写完了以后，休息完了回来，大家针对所写的那些担心的事展开讨论：这个事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？最后经过大量的讨论以后，找出了特别多可以下放的权力。
当这个权力下放以后，军士长的工作状态首先发生了改变，士兵立刻受到了影响。然后大家感觉到变革的到来。
