第十章 绝不说我知道（续）

如何获得更高的边际收益？我没能想到另外的方式，以从公司的客户 -- 品牌公司获得更高的价格。所以，跳过他们如何，直接销到零售店？

通常，这样的管道对承包商并不真的可行，因为这实际上需要建造一种新的公司形式。根据给予的设计，有能力剪裁与缝纫布料成为服饰，设计新款式服饰则是完全不同的能力，与流行时尚同步一年得做三次。但在这个特殊案例，该公司已有这个能力。他们设计自己的款式，在国内他们的款式与其它品牌产品具有竞争力。事实上，以销售自己的运动服饰而言，在国内他们是第三大，排名在许多更知名更大的品牌商之前。所以如果我们想要增加公司的边际收益，得专注于对商店直接销售。而由于他们几乎涵盖国内各处 – 在主要城市都有自己的商店 – 他们必须接触国外的商店。考虑品牌的加价情形，这不仅提升公司的边际收益，将是突破性的成长。

这不是理所当然吗？可是，据严酷的经验，我已学到得非常小心地回答这个问题。一方面我体会到，所有好的解决方案皆有一项通性，仅在事后才见到理所当然。总是，一经我最后能对一项主要问题，说出一个好的解决方案时，我感到失望，因为花费许多时间才到达理所当然。但另一方面，我也学到不仅尊敬，事实上是推崇，人的经验与直觉。假如解决方案是正确的，假如解决方案真是如此理所当然，为什么长久以来人们没使用这种方案？必定有某个东西，一项错认的假设，他们视为本该如此，不可质疑的现实生活，使得他们错过这种方案，阻碍试着实施这样的解决方案。所以直到我清楚地确认及核对如此阻挠的假设，我并不知道是否我的新方案是理所当然，或只是不明智的错误。

为什么这家公司并没尝试直接卖到外国的商店呢？必定由于名称认同，品牌名称，只能在国内的范围（换句话说，在外国他们是个非品牌公司）。公司经理人已学到建立品牌需要时间，很多时间，金钱，很多钱。国家越大需要的资金投资越多。可见在一个具有规模的国家建立品牌，超过他们当前的财务（及管理）能力。

但是为什么拥有品牌是这么重要呢？为什么他们相信，只要公司没建立十足的品牌于商店所在之区域，试图去说服商店销售公司的款式经济上不合算？

或许，因为商店知道，持有著名商品卖得出去，他们不愿冒非品牌商品卖不好的风险。商店不愿冒险是合理的，因为大多商店的限制是展示空间（及现金）。持有可能卖不出去的商品，事实上浪费限制（与『用尽』背道而驰），因而降低商店的有效产出。

在此我们能以两种方式着手。一是有系统的、逻辑的及严密的。另一是冒险的、积极的及逻辑的。（事实上，有许多方式可用，但我会忽略不合逻辑的方式。）

你知道罗伯福司特的诗『没走的路』？（Robert Frost's poem "The road not taken"? ）

黄树林中两条分叉路， （Two roads diverged in a yellow wood,）

遗憾我无法两条路都走， （And sorry I could not travel both,）

身为旅人，我站立许久， （And be one traveler, long I stood）

尽力看向路的那头， （And looked down one as far as I could）

直到路弯入地下。 （To where it bent in the undergrowth.）

首先，我们尽力看向严密的道路（严密也无聊，所以在我们开始走上另一条更有趣的路之前，请不要睡着。）

商店可能不愿持有非品牌商品，但是事实上许多商店确实持有很多非品牌的产品。所以，必然公司经理人知道，可能销到国外的商店，但是他们并未真地尝试过，因为他们相信可能导致损失而非利益。让我们很小心地审查这项说法，因为替代的选择就是放弃这个直销商店的构想。

首先，让我们去掉寻常的事情。假如商店不愿购买非品牌商品，因为风险太高，公司应该提出寄售方案，以降低商店的风险。这是差劲的建议。成品寄售的方式对供货商风险很高，因为很可能在季末，大多数的商品被运回来。对商店也不好，因为是否寄售，卖不出产品占用架位就是降低商店的有效产出。

持有非品牌商品的商店知道持有太多卖很慢商品的风险。他们以降价卖出方式来降低风险，使非品牌产品的价格大幅低于品牌价格，来提高销售的机会。但同时，商店确定他们有足够的边际收益，这表示他们乐意支付低价给非品牌的供货商。我们公司能怎样进行，并且产出不错的利润。

当前，公司的大多数销售不是到商店，而是对品牌公司。目前给品牌公司的服饰售价是（假设）P，而其中公司的边际收益大约是0.25xP。品牌加价大约是百分之四百，表示商店购买的价格是4xP。商店加价大约是百分之百，表示末端消费者支付价格大约是8xP（商店的边际收益大约是价格的百分之五十）。如所谈，当公司直接销到国外商店，服饰是非品牌产品，因此为增加对末端消费者之销售机会，价格得大幅低于8xP。半价就『大幅低于』而论，可视为合理。这表示末端销售价格只是4xP，公司给商店的价格则必须只是2xP。由于公司全部的变动成本事0.75xP，剩下边际收益是1.25xP，是目前边际收益的五倍。这样直接了当之计算建议，公司以直销到国外许多商店的方式，能赚得大财富。

我们不要太快跳到这样的结论。记得，公司经理人确实有很多经验及直觉。因此，我们能假设他们对理所当然之事不以为意，唯有我们清楚指出错认假设阻碍他们看到理所当然之事。在此案例，我们是否指出如此之阻碍的错认假设呢？不！所以必定有什么不对之处，在做上述计算时，我忽略了某个不可缺的东西。

我们很习惯于从现有资源得到更多，对我们来说自然首先考虑只是变动成本 – 只在边际收益。但是并不表示，我们不知道实际上，有些情形营运费用必须增加，因此评价时对净利影响也须考虑。是否移到卖到其它国家商店会关连到增加营运成本？当然是的。销售成本会变得很高。会高到大量耗尽边际收益吗？不可能。

我们确定吗？期待之边际收益是基于，可能商店售价不低于2xP的假设。这个关键的假设实在吗？

如所说，当公司试图在其它国家销售，它是家非品牌公司，并没有任何真的竞争优势。有其它非品牌公司卖到那些国家吗？很多，很多非品牌，没一个有竞争优势，为商店购买者创出一种理想的情况，试着向下压挤购买价格。而且他们是压价的高手。在市场价格战的现况下，我们能安全地假设给商店的价格是2xP吗？让我们以不同方式来询问。现有非品牌公司赚大钱吗？一点也不。有些赚生活费，有些挣扎中，有些关门，且我们很少听到在服饰界，非品牌商赚大钱之事，除非他们成功地建立某个特色，在特定市场具有竞争优势。2xP的价格似乎有点太乐观。

『弯到地下』之后怎样呢？倾向还是做些调查。调查商店支付非品牌商品的价格，调查建立营销主力的成本，等等。这需要时间，力气及一些投资，但可能如此广泛调查的结果，结论是条（几分）可行的管道。

现在，我们走上另一条路，积极的管道。

如所说，商店不乐意向非品牌公司购买的主要理由是，商品卖不好的风险比品牌商品高多了。让我们不像先前那样，不试图去降低各别风险间的差距。而让我们争取更为非凡的目标，一个似乎不可能的目标 – 让我们尝试去倒转差距。换句话说，让我们尝试找到一个方式，使得商店向我们购买的风险，比向品牌商购买的风险低多了。够积极吧？就是这样。假如我们成功了，那么没疑问我们找到一种绝佳的解决方案。选择这个方式，让我们专注于仅剩的问题。大，很大的问题，可能吗？

回答这个问题，必须先评估商店持有品牌服饰的风险。

当商店购买品牌服饰时，有任何风险吗？假如我们以充分利用展示架子空间来看，肯定有风险。我们知道，即使处理品牌服饰，还是有销售相当慢的产品，有些实在很慢，商店得持有几个月或更久，占一大部分 – 约所有商品的百分之三十 – 商店只在季末清仓才能卖出（损失）。

知道TOC配销的解决方案，公司能提出非常好的方案。使用补货方式，全额回收，即是『退回这个款式，拿另一款式取代』的机制，我们能降低商店的风险到最低的程度，同时大幅改善利用架子空间。这会确保（以SFS方式对商店的营销）大多数商店，那些并非专属某个特别品牌的商店，接收公司的提案。很可能，他们开始一种测试款式，但在几周内测试会展开，创出一家快乐（且忠心的）卖场。

对那些还无法信服者，我们再来计算。我们知道在季节中期，商店缺货总量约是百分之三十（以商店该持有的SKU清单，与商店实际库存比较，就足以证明）。当使用TOC补货方式，缺货下降到几乎零，结果销售增加超过百分之三十。是的，消除百分之三十缺货，增加超过百分之三十销售，因为缺少的SKU是畅销品（否则他们不会缺乏）。

在消除缺货而增加销售之上，销售会更为上升，因另一个理由。一般情形如所说，商店持有许多销售缓慢的商品。当商店知道什么SKU卖得慢，会想尽办法去卖。这表示，大压力得让这些卖得慢的商品占用更多更好的架子空间，销售团队给予更多的注意力。由于架位空间是限制，就是以卖得好的商品为代价。使用TOC补货模式，慢销商品的库存大量降低。越少慢销商品库存，越少浪费限制的压力，因此越多销售。加上以快销品取代慢销品的机制，会得到销售上的效应，可能比消除缺货的影响还大。

让我们保守地评估销售之整体提升将是百分之五十，对商店获利力有什么影响？虽然大多数商店之价格加价是百分之一百，大多数商店售后净利没超过百分之五。像这样的商店，销售增加百分之五十，表示他们的利润会增加至少五倍。以对如此影响的理解，你会质疑：『大多商店，不专卖特别品牌的商店，会接受该公司的提案吗？』『很可能，他们开始一种测试款式，但在几周内测试会展开，创出一家快乐（且忠心的）卖场。』

公司的投资又是怎样呢？以如此不可抗拒的提案，公司应该选择将其销售工作，专注于人口密集区域，能由一个区域仓库服务该区。销售总数（潜在销售大过他们产能可提供的好几倍）及利润会轻易地压倒相对少量的库存投资。

我们并非第一个寻找直接将非品牌产品销售到商店者。很多人，比我们更聪明，或更细心，已试着去解决。为什么我们在他们大多失败之处成功呢？他们试图找方式去降低差距。我们采用不同的方式。我们首先升高挑战到不可能的程度 – 取代试图降低差距，我们敢于思考倒转差距。

树林中两条分叉路，而我….. （Two roads diverged in a wood, and I--）

我选择那条不常走的路， （I took the one less traveled by,）

而这使一切完全不一样。 （And that has made all the difference）

------------学海无涯·分享是岸「发现好物」------------