“救命啊！我这片海变红了。”那面对激烈竞争，部门如何寻找未来的机遇？
提升企业收益
你肯定知道，在是特别成熟的领域，蛋糕就那么大，增长得很慢。领域里所有的企业，一起在存量上竞争，相互模仿，大打价格战，那部门怎么才能摆脱很长时间以来恶性竞争的泥潭呢？
2022年部门重新思考科室在市场的定位，进入全新的市场空间。在这片新的海洋中努力发现新客户、新需求，通过价值创新，获得新的红利。
部门积极拓展培训业务，在全行业越来越注重技术操作的时候，我们决定重启理论知识学习，俗话说预先善其事必先利其器，科室要求每个在岗的人员均通读《化验员读本》，用理论支撑实操，让每一步都有理论知识。努力做到理论和实际相结合，吸引了兄弟单位前来培训，增大营业收入，也摆脱了和传统单位的激烈竞争。
不仅如此因为理论知识的加持，分析在给兄弟单位培训过程中也就当地的特殊情况如某种试剂无法运达或者环境温度不达标使得结果出现偏差等问题结合实际情况进行解决，而在以前我们很多的只是在原来的方法上做一些延伸，比如给某种含碳硫高的样品，溶解之前先预处理一下。
这些业务的收入不高，但在总业务中总利润也在稳步提高。所以，积极开创理论学习和培训业务蓝海，有助于更好地提升分析中心的竞争力。
实现价值创新
那为了保持这种持续性的蓝海创新，部门下一步采取的是一种什么样的逻辑，怎么提升企业收益的呢？
我们将在可控的资源成本范围内，针对用户的潜在需求，实现在价值上有飞跃的产品或服务创新。这是分析保持蓝海战略的基石。
如果分析只重价值，不重创新，就容易把精力放在小步递进的价值创造上，比如上面提到的，给样品预处理一下。这可能会改善价值，比如减少样品的分解时间，但不能让分析出类拔萃。
反过来，如果分析只重创新，不重价值，那么创新很可能只是被技术驱动，或者一味追求新奇怪异，叫好不叫座。
今年分析痛定思痛，决心重点解决质量问题，分析将质量负责人的责任明确，内外样全部做到质控，最低30%的盲样比对，定期对仪器设备进行维护，做好实验室设备使用记录等，不仅如此部门在质量上也做了重大创新，将质量关设置多充关卡，人员第一责任人，组长第二责任人，一人错全组罚的新举措。使得无论何时出的数据都有人把好质量关，根据不同客户的时长做好及时调整。而在进行这样的价值创新过程中，分析部门大量减少了传统化验中要承担的实验室管理成本，得到了诸多客户的一致好评。
所以，只有既重视价值，又重视创新，高度满足用户需求，还具有价值飞跃的新产品、新服务，才算是用新的方法、实现了分析的战略变革。
也就是说，成功开创蓝海的关键，单单依靠尖端技术不行，只看到了市场机会也不够，必须把创新与效用、成本等要素结合起来。
所以，“价值创新”的核心，就是同时追求买方价值不断上升的差异化，以及卖方成本不断下降的规模化，两头的好处都要占才算成功。
开创商业蓝海的分析工具
听起来容易，做起来难。分析怎么才能在外部市场也能在未来也保持这种蓝海优势，为此分析开发了一套实用的分析工具。利用这些分析工具，可以梳理出创新的价值曲线，从而看清未来的方向。
这套分析工具的第一步，就从消费者角度，画出现有主要机构的战略布局图。
虽然现在新疆上千家机构提供不同的服务，但如果从价格、品牌、营销、品质等方面来评价，这些机构实际上就是面向两种市场：高端市场，价格、品质等各方面都高；普通市场，价格、品质等各方面明显低一些。
第二步，再了解现有市场的基础上积极拓宽自身业务水平，并将其分为四步框架：哪些行业认可的项目需要剔除？哪些项目需要减少？哪些项目需要再增加？哪些项目需要重新创造？
经过审慎分析，部门的个人为战、项目壁垒，这两项都可以剔除，对分析的元素来说，这不重要；实验室成本、强调实验室定位，这两项可以减少，不作为强调重点；需要适当增加的是定价，应当比低端产品略高一点，但远低于高端产品，要有价格优势。
经过这三方面，部门的战略布局图就成型了，上面清晰显示了不同科室、不同企业以及现在和未来各项关系连在一起所形成的价值曲线，相信部门价值飞跃也只是时间问题。
