看板方法能够改善协作、优化管理，显著提高交付速度、质量和灵活性。

看板源自精益制造。精益制造是上世纪50年代起，从丰田公司实践中演化出来的，又被称为“丰田生产方式”。丰田生产方式之父，大野耐一说：“丰田生产方式的两大支柱是‘准时化’和‘自働化’，看板是运营这一系统的工具”。（精益单独文章总结）

看板（Kanban）一词来自日文，本义是可视化卡片。看板工具的实质是：后道工序在需要时，通过看板向前道工序发出信号——请给我需要数量的输入，前道工序只有得到看板后，才按需生产。看板信号由下游向上游传递，拉动上游的生产活动，使产品向下游流动。拉动的源头是最下游的客户价值，也就是客户订单或需求。

2010年David在他的著作《kanban – Successful Evolutionary Change for Your Technology Business》一书中，详细介绍了看板的价值、原则和实践。书中总结了看板开发方法的五个核心实践：

1，可视化价值流：

看板开发方法把可视化工作流作为基础实践，先让价值和价值流动具体可见，然后才是管理和优化。最终限制系统端到端流量的是系统瓶颈处的流量，改善端到端的价值流，必须从解决瓶颈问题开始。发现看板墙上的瓶颈并不困难，找到最长的队列就可以了。

价值、价值流，以及问题和瓶颈的可视化，是改善价值的起始，也是其它看板实践的基础。

2，过程规则显式化：

显式化流程规则，是指明确定义和沟通团队所遵循的流程规则。价值项的“流转规则”是看板开发方法中最典型流程规则，它定义了一个价值项从一个阶段进入下一阶段所必须达到的标准。

流程规则显式化更重要的意义在于，它是“持续改进”的出发点和结果的载体。没有显式化的规则作为依据，讨论改进就没有基础，而变得主观和随意。改进的结果通常也需要落实到显式的流程规则当中，让改进稳步进行，避免低效的反复。持续改进是精益思想的核心之一。

3，限制在制品数量：

限制在制品数量形成一个与精益制造类似的拉动机制。一个环节有空余的能力（在制品数目未达上限）时，从上游拉入新的工作，拉动的源头是最下游的交付或客户需求。价值所在：

1) 加速价值流动：限制在制品数量，减少了价值项在阶段间的排队等待，缩短了价值从进入系统到交付的时间，加速了端到端的价值流动。

2) 暴露问题：限制在制品数量，让湖水岩石效应产生作用。它让过去被隐藏的问题，如团队协作不良、需求定义错误、开发环境低效、资源分配不均衡等得以显现。

精益制造通过看板向上游传信号，拉动生产。而看板开发方法通过限制在制品数量形成拉动系统，缺乏这一核心机制就不成其为看板。

4，度量和管理流动：

快速、顺畅的价值流动是看板开发方法的目标。快速流动带来快速的价值产出和快速反馈，它对业务成功至关重要；顺畅流动，意味着稳定和可预测的价值交付能力，这与流动的绝对速度同等重要。

度量为改善价值流动提供方向参考，同时为改善的结果提供反馈。看板开发方法没有定义特定的度量方法，累积流量图是实际应用较为普遍的一种。度量不是目的，而是管理和优化价值流的手段。对于特定的组织，度量什么应该由目标和现状决定。

5，以及协同改进：

看板开发方法的基本假设是：产品开发的目标不是单个环节效率的最大化，而是端到端价值流的提升。看板通过拉动机制暴露了限制价值流动的瓶颈，并激发团队协作，改善价值流动。

应用可视化、限制在制品数量、以及价值流度量，能够暴露产品开发中的问题和瓶颈。但发现问题还不够，重要的是如何去解决它们，对此看板开发方法给出了两个建议——团队协作和应用科学方法和模型。

对于偶然出现的问题，只需要临时性解决方案。如突发性高负荷，可以通过暂时的相互支持解决。而对于系统性问题，如持续的负荷不均衡，则需要长期的方案和更加系统和科学的模型指导，如系统思考、精益思想、排队理论等

看板也是一个经典PDCA过程，正是从组织流程现状出发，首先可视化实际工作流并显式化流程；在此基础上，限制在制品数量形成拉动系统以暴露系统问题和瓶颈，度量价值流动以发现改进机会；并通过团队的协作，不断改进和演化出合适的流程、方法，实现一个高效、顺畅的产品开发价值流。

每个组织有自己特点，所面对的市场，使用的技术不同，经历和所处的阶段不同。适应组织的具体情况，和发现合适的变革路径，这两点是敏捷实施的最大困难。

参考：InfoQ中文站；作者： 何勉