关于作者
今井正明，著名的质量管理大师、改善思想之父。他创立了全球改善协会，帮助西方企业学习日本的管理模式。同时，他也是多部管理畅销书的作者。
关于本书
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这本书梳理了日本企业得以发展的管理哲学、理念和管理工具，包括丰田前任副总裁大野耐一提出的“准时制”、管理大师石川馨的全面质量控制理论等。并且他还在这些理论、工具的基础上，归纳出了更加本质、更加容易理解的一个理念，那就是“改善”。
核心内容
在各行各业都竞争激烈的商业环境下，创新性的技术对企业来说非常重要，而本书的作者认为，采用改善的管理手段和新技术一样重要。创新带来的是巨大的进步，改善所带来的是微小而持续的变化。微小而持续的改善，积累到一定程度，就可以为企业的整体竞争力带来巨大的提升。
一、“改善”的含义和特征
在平常工作中，要严格遵守工作标准，当我们认为工作标准可以被改善的时候，我们就要改善工作标准，然后依照更好的标准来处理工作。在遵守新工作标准的同时，还要继续寻找可以改善的地方。这样循环几次下来，公司的各个规则、各个流程就会越来越完善，公司的整体竞争力也会越来越强。改善就是一个不断完善工作标准的过程。
我们要把注意力放在过程上，以过程为导向。因为结果在大部分情况下，是无法被改变的。只有不断改善过程，才会有更好的结果。
同时，还要以顾客为导向，只有服务好顾客，给顾客提供更优质的产品，公司才有利润可言。要为了改善而改善，而不是为了利润而改善。当改善积累到一定程度，就会获得相应的利润。
二、为什么所有员工都要参与改善
很多管理层会有这样的偏见，认为让公司变得更好只是少部分管理人员的职责，对改善的规划是领导的工作，下面的员工怎么能越级参与呢？上面计划好了，下面执行就行了。实际上，对于很多问题，一线员工更有发言权。比如销售部门的员工更了解顾客的需要，生产部门的员工，更了解产品的缺点。
一个人的行为会改变他的态度。普通员工参与改善，可以增加员工的归属感。很多领导并不是负责所有部门和所有业务的，所以高层参加改善，可以增加对整个公司的了解。这样在决策的时候，会考虑得更加周到。
另外，还要尽快落实员工提出的建议，解决出现的问题，并给出物质和荣誉奖励。如果建议不能得到实施，也要及时给员工反馈，让员工的付出和努力得到尊重。要鼓励改善，而不是责备问题的出现。
要对员工进行培训，只有优秀的员工，才有优秀的改善建议。而且新的操作规范和标准可能会比旧的更难，培训过的员工会更容易适应新的标准。
三、如何跨部门协作，参与改善
要把工作流程中的下一个部门看成是我们的顾客，把做好的工作内容交给他们，而不是让问题一直堆积到最后。比如说，设计工程师的顾客就是一线的制造工人，这就要求工程师在设计产品的时候，能够注意制造工人的需求、考虑设备的使用情况、原材料的加工难度等等。
还要增加信息的交流，把相关的信息传递给最需要它的部门。增加信息的交流会减少问题的出现，因为很多问题是没办法被解决的，所以避免问题的出现，要比解决问题更优先。
沟通的时候，可以通过多问“为什么”来找到问题的根源。同时，可以使用图表来了解更加可靠的、准确的信息。
金句（得到APP每天听本书全年共享，请加微信ljszs150）
1. 过程导向的思维，就是不对无法改变的结果过分关注，而是把注意力放在导致结果的过程上。
2. 要让企业做出改善，要先承认“任何企业都存在问题”。没有缺陷，也就没有改善的空间。
3. 行为会改变我们的态度。员工为了增强公司的竞争力而付出的努力，会增加员工的归属感。
4. 面对问题时，根除它不是上策，最好的方法是在最开始的时候就避免让问题出现，因为有些问题一旦出现，是没法被解决的。
撰稿：陈敏诚
脑图：摩西
讲述：成亚
