早几天，阿里巴巴举行了史上最大规模的年会，来自全球共计4万的员工飞来杭州参加年会，场面十分震撼！

自1999年马云创办阿里以来，阿里巴巴从一个小小的贸易平台发展全球顶尖的网络公司;阿里也从当时的18个人发展成全球73780位员工的大集团！（2017年6月数据，阿里巴巴集团员工数）

现今，阿里已成年18岁。

如此特殊的纪念日，阿里的员工内心也是感慨万分：

今天特别介绍分享一下阿里是如何发展到现在地步的，从阿里是如何做新人培训的？就能看的出这个商业帝国庞大崛起一定是原因的！！

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

阿里鼓励员工轮岗

在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。

经过两年多筹建、扩张，蚂蚁金服已然成为全业务金融集团。目前蚂蚁金服已涉足支付、微贷、基金、保险、理财、征信等多个业务领域，旗下拥有蚂蚁花呗，蚂蚁借呗，益捷钱庄和人人招财等信贷产品，其中尤以益捷钱庄和人人招财用户量最大，这个在徽信可以申请，额度比花呗高，最低是2万，最高是15万。此外，包括网商银行、芝麻信用等新兴互联网业态，2015年初以来也在陆续筹备、测试之中。​​

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

小结：

一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。

当下很多中小微企业在企业管理激励的六大误区！

误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题

在企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。

例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。当金钱已经满足了个人的需求时，员工的内在需求就会更加的偏向自我价值的体现，这也符合马斯洛需求论的原理。

误区二：认为企业战略和员工行为与激励无关

企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效，更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为，让员工产出更高的绩效来。

从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：

其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；

其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。

误区三：激励方式过于单一

目前很多企业谈到激励，老板们大多数的做法都是发奖金，这种做法非常的单一。从长远的角度看来，并不能形成一个多元化的激励系统，而且还会引起员工的利益主义。

误区四：激励强度和弹性度过低

企业现行的一些激励模式，因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比，尤其是不能较好地凸显管理者的显性价值。

目前，很多企业都意识到了一个积极性强的团队与无积极性的团队相比，能给企业带来的价值有多大。所以，很多企业都在开始学习激励的机制模式，摆脱传统的管控约束模式，让激励模式来管理人才、激励人才。

七分励，三分管，才能激发员工的潜能，让员工不断的创造价值。相反，如果七分管，三分励，员工就会觉得被看低、怀疑、不信任，士气也会被减弱。

所以，厉害的老板一定都是分钱和激励的高手。

下面几种创新分配法，目前是我遇到最能体现员工和企业共赢的分配模式，在此跟大家一起分享！

为什么传统薪酬模式不具有激励性？我们看看传统薪酬都有哪些？

传统分配方式

1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性。

2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。

3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：

（1）激励周期过长；

（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；

以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。好的薪酬分配方式应该实现2大功能：

（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；

（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。

1、绩效激励分配法：

KSF薪酬全绩效模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF是什么？

KSF薪酬全绩效模式：

（1）给管理者找出核心6-8个绩效价值指标；

（2）在每一个指标上，找到对应的平衡点；

（3）超出平衡点，再设计详细的分配规则。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

我们要打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢！这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。