行动学习
学习者思维模式VS评判者思维模式
欣赏式探询（from David Cooperrider）
大人才有的恐惧
爱因斯坦说，如果有一个小时来解决一个难题，那么我会用前59分钟提出一个好问题。
周末乱翻书，偶遇一本叫《探询式领导》的书，副标题为“如何通过提问题发现正确的解决方案”。
作者迈克尔·马奎特已是当爷爷的年纪，他同样非常喜欢和孙子们待在一起，因为孩子们总会问出令人惊喜的问题。这种“惊喜”，不光来自那些天马行空的“天真理论”，更源于孩童无畏无界的勇气。因为变成大人之后，要害怕的东西多了起来，哪怕只是一个个小小的“问题”——
- 学习新的东西，万一有疑问需要咨询，会害怕：我问的问题是不是太幼稚了？会被老师同侪笑话？
- 如果(自认为)身处威权地位，当被问及问题时，要担心：我必须快速提供答案吗？有没有办法回答得出来？
- 在团队讨论中，向别人抛出问题，会发现：抛出的问题立马让讨论的气氛碎裂掉？
……
学习工作中，这样的场景频频遇到。当一个人站在leader的位置，是不是就默认他／她比较有发问的权力？这种权力如果被不自知地滥用，会演变成什么样糟糕的局面？讨论各方是不是应有对等的机会和权利？
在看这本书的过程中，我频频照见讨论对话的一幕幕场景、各人的沟通模式，自身升起的种种心障情绪……颇有感触。
通常，我们都太着急
作为团队进行思考的更好方法，是首先由团队共同定义问题。
我们总觉得，一个问题就需要有一个答案来配套、来应和，就像茶壶要配上盖子、马上就倒出水来。但，真的是这样吗？我越来越倾向于一种“预备—瞄准—开火”的思路：
- 比起快速提供答案，提出有价值的问题是一种更有效的协作／带队方式。
- 提出真正的问题，去逐步逼近中心——这个探询的过程比得到一个直接明晰的答案，更有价值。
- 学习型、赋能型的提问，将唤起每个人的内在动力、调动自主的反思与调节，引领成员的能量聚焦于未来的解决方案。
怎么问？ORID、4F
实用的访谈技巧，一个人自言自语也管用
当然这是一套工具化的范式，到不同人的手里、发挥作用也大不同。《探询式领导》的作者在书中纳集了20多位管理者的“常问问题”——这是我认为这本书最大的价值所在。直接看这些鲜活“样板”，可以比照、揣摩问题所折射出的思维方式。
自我管理：让好问题赋予你能量
10月份以来，我在“格志”上以问自己问题的方式写日记。这本书对我的另一层启（gong）示（xiao）是：它亦提供了一套很好的“自问”范本。这些问题，对我来说是赋能的还是去能的？
问自己的问题，会暴露出当下所关注的焦点；而关注什么，最后就会得到什么。
将持续观察一阵子。今天同事问我，以下3个问题哪个最好（也是她日记里的自问答题）？
1、如果明天我就死掉了，我希望别人记住我什么／以什么方式记住我？
2、如果明天我就死掉了，我希望我在这世上留下什么痕迹？
3、如果明天我就死掉了，我会不会后悔？
我先不记录我的回答了。留给看到的人、或者以后的自己，再考虑一遍。
团队协作：做教练式的上司
如何更好地支持下属及团队。
书中提到，Leader最重要的角色之一，就是充当下属的coach和guider（我暂悬置这个观点）。有个“支持模型”，相信是建立稳固的伙伴关系均能用到的，摘录在此：
1、通过反思、学习、坦诚的态度和坚定的决心，建立良好的关系。好像在表决心，有点空泛～
2、通过探询、支持、增加灵活度和自我管理的方式，来分析工作经验。我理解主要是指向“责任”“状态”“进展”这一类问题的讨论上
3、了解下属的反馈。需要在对话中有蛮强的即时的洞察力
4、通过对话、反思、解决问题、决策和承担风险，来制订行动计划。
5、以开放、勇敢和全身心投入学习的态度，来采取行动。
6、持续地评估下属的进步状况。最认同这点！
