敏捷从2001年到现在已经历经了17个年头，作为一种新的思潮和软件开发方法早已跨越了鸿沟（如下图所示）团结了大部分实用主义者陆续掀起了不可逆的全行业敏捷精益转型。如果你的公司或者组织正在进行或者已经进行了敏捷转型，那么你对ETC这个名词一定不会陌生。而作为正是这个行业带起来的关键角色之一 - 敏捷顾问/敏捷教练，入驻客户现场以后，给你的第一个建议很有可能就是说服你成立ETC。
那到底什么是ETC？在组织实际转型过程中的ETC运作又会有哪些坑等着你去踩？本文作者带着前线咨询案例现身说法，跟你一起探讨ETC的6个陷阱和应对措施。
ETC，全称为Enterprise Transition Community（企业转型社区）, Mike Cohn首次提出，并在《SUCCEEDING WITH AGILE: SOFTWARE DEVELOPMENT USING SCRUM》中做了详细的介绍。
ETC的成员不超过12个，他们来自于参与Scrum转型的最高级别人员。
ETC的存在是为了营造一种文化、一个氛围 - 那些对企业成功饱含热情的人尝试做出改变，而这些人的成功又会使更多的人产生更大的热情。ETC不是通过强行实施企业变革，而是通过指导实施变革的小组，为成功实施Scrum排除障碍，为变革创造活力与激情。
虽然刚开始是因为Scrum转型而闻名，但是在实际应用过程中早已不局限在Scrum转型了。我通常会在咨询现场用一个更具有中国特色的名词 - “改进委员会”来代替ETC；同时，ETC也并不只是为企业级别所特有，也适用于更小的规模，比如说：一个BU，一个部门，或者一个产品团队（通常人数规模在100人以上或者人数少但是跨部门）。接下来我们就深入了解一下ETC的6个陷阱和应对措施。
陷阱1：没有共同的目标，ETC名不副实
ETC的成员往往都是参与敏捷转型过程中的最高级别人员，是一个管理团队。而管理团队往往会有屁股思维；以研发场景为例，可能会有开发部门领导、测试部门领导，还有产品领导，项目经理等。
因为人员角色多，大家关注的内容就各有侧重，ETC的计划会、站会或者回顾会中如果偏向于部门或者项目，那么另外的人可能参与感就不是很强。分散的目标很有可能会造成互相推诿抱怨，效率低，改进不明显。
作为ETC的发起人或者变革者，第一个要解决的就是ETC成员目标一致的问题，就像造船分配任务之前要唤起团队内心对广阔无限海洋的渴望一样，我们需要找到核心问题，让ETC成员意识到问题的严重性，树立紧迫感，渴望改变现状，然后引导大家共同制定改进目标。这只是第一步，变革者需要不断的与ETC成员沟通问题和变革愿景，适当时候对目标升维或者降维，甚至通过求同存异的方式让大家达成共识。
陷阱2：知易行难，ETC成员没有以身作则导致转型也就是一阵风
这个现象给你的第一感觉可能就是：改进进展缓慢，不管你怎么叫，怎么安排任务，团队就是动不起来。
很多幼儿园的老师开家长会的时候会形象地让家长跟着做动作，老师一边把手放在眼睛上，一遍嘴里喊着“请把手放在下巴上”。很多家长不知所云，最后大部分家长都会比较纠结地效仿老师把手放在了眼睛上。
这是一个很好的“知行合一”的小游戏，我们的孩子是这样，我们的团队也一样。他们并不会根据你说的调整自己的行为，而是根据你做的调整自己的行为。
例如，你是事业群的最高领导者及ETC的PO，你其实对整个转型过程是充满质疑的，由于其他事业群的压力所迫，不得不跟风。
这种情况下，不管你叫的多凶，团队会从各种互动中感觉到你的质疑，继而他们就会质疑，他们就会觉得没用，然后又会反过来影响你对转型的信心加剧你的质疑，循环往复。最终以失败告终。
这个陷阱的应对措施最简单也是最难：以身作则，知行合一。
如果我们要改变，首先需要定义出我们期望的行为是什么，我们希望自己和人与人之间有怎么样的行为方式，并教会员工这种方法。
举个简单的例子，如果作为部门经理或者项目经理，你希望在研发团队运作中增加一个Story Kickoff的环节，你就需要不愿其烦地与团队讲Kickoff怎么做，为什么要加这个环节，并且在实际运作过程中参与到具体的Kickoff活动并给予团队指导，鼓励团队。
陷阱3：事无巨细，ETC成员沦为微管理现行犯
如果原有领导班子是命令控制性风格，这几乎是ETC成员最容易犯的一个毛病，Backlog太细节。
三年前我就见过一个领导团队，7、8个部长就一个“测试场地到底有20平方还是40平方，能不能放下测试仪器”的事情吵了起来，而这样的领导者容易犯的第二个毛病就是：没有了解清楚就给方案。
关注的内容太过于细节，但是领导往往掌握不了所有的细节，这样的矛盾就会滋生出更多的矛盾，甚至造成给底层员工添乱的尴尬局面。
而ETC的一个重要职责是营造一种环境，在该环境中里，可以逐渐形成不同的改进社区，这些改进社区在追求改善企业产品创建过程中自发地形成和解散。
ETC最大的目标是创造这么一个环境，让改进社区确认自己的目标，并自发地组织起来达成目标。
现在你是否发现，进入ETC其实并不意味着我们要做很多很多的任务，比ETC实际要完成的这些工作更重要的是传递我们的转型愿景并激发别人的兴趣。
陷阱4：缺乏与基层团队的多渠道连接，ETC更像空中楼阁难以为继
就像陷阱3中提到的，ETC成员靠自己只能完成一点任务，取得一点成果，他们更需要依靠组织中的其他人完成实践落地而走向敏捷所需要的大部分工作。因此ETC如何发动群众，辐射群众，与更广大的团队形成一对多的继承和相互促进的关系就显得尤为重要。改进社区、各角色技能CoP都是不错的选择。切忌管理层在ETC各种自HIGH，而忘记了团队疾苦，很多改进措施难以落地，团队叫苦连天，时间长了，不仅仅是变革像空中楼阁难以为继，更有甚者倒退回比之前都不如的境地。
陷阱5：急于求成，忽视了变革过程中的多层级效应
不知道你对以下场景是否熟悉：
场景一：某企业某事业部正在进行从上至下的敏捷转型，作为部门A的基层员工，你根本不知道为什么要转型，每天的事情已经够多了，为什么还要多出这么多敏捷转型的讨论和会议？
场景二：经由一些列的头脑风暴和深思熟虑，在大领导的带领下，大家终于下定决心要对现状的短瀑布流程进行彻底变革，用敏捷核心实践来改善目前的产品质量。你们成立了ETC，并建立了改进Backlog，开始跟踪各种事项。作为中层管理干部，你很幸运参与了整个过程。不过你的团队经常对你飚出的一些新词以及你们那片花花绿绿的改进墙充满了疑惑和好奇，最开始你还解释一下，慢慢的时间长了，你也懒得一遍遍解释，他们也就熟视无睹了。
场景三：作为事业群的最高领导者及ETC的PO，你对敏捷转型抱有极大的热情和信心，但是你经常听到底下团队的声音，目前太忙了，尤其敏捷转型之后，非常多的措施和行动都压在了团队，让团队不堪重负。
不管是Mike Cohn提到的ADAPT模型还是Kotter教授在《
LEADING CHANGE》中提到的变革八部曲，都着重强调了一个“真理”：
每一个成功实施变革的组织都是在多个层次上进行这些活动
这个问题是：大部分变革项目都是由许多小项目组成的，这些小项目同样也需要经过从紧迫感到融入文化这8个步骤，缺一不可。而这是很多变革者最容易忽视的问题之一，他们往往蓄了足够的势，在最高层级用各种手段打开了突破口，找到了同盟军，让关键者动起来了，然而忘记了在下一个层级持续蓄势，或者忘记了教会他们的ETC用同样的方法鼓动底层员工跟着动起来，这也是敏捷转型非常容易失败的一个最关键的因素。
而另一问题是：整个变革项目行至中途，一些小项目完成了，而有的小项目才刚刚开始。不同项目不同团队的状况不一样，需要我们分别对待。
针对这两个问题核心应对措施就是：变革者要不断识别团队或项目处在变革过程中的哪个步骤，在多个层次和层级上反复进行变革措施，并培养更多的变革者，在不同的范围内和层次间不厌其烦地重复变革步骤。
陷阱6：忽视推广和传递，最终臣服于企业重力
“企业重力”是一个很有意思的说法，不同的书籍均有提到相似的概念。这也是沙因对企业文化的解读：
文化 - 是一个群体在解决外部适应和内容整合的问题时所学到的一套被普遍认可和不言而喻的假设。这些假设在过去运作得足够好，被视为有效的，因而被作为理解、思考和感知这类问题的正确方式传授给这个群体的新成员。
— 沙因 《企业文化生存指南》
曾经让这个群体成功的那些思考、感受和看待这个世界的方式就是企业重力，因此敏捷转型的影响必须推得足够远足够广，才不至于使整个转型因为“企业重力”而被拉回到原点。
最经典的例子就是IT部门内部的敏捷转型，如果不连同业务部门，甚至HR、财务、物业等部门，用不了一两年，就会发现改进乏力，这也是《精益企业》中所提倡的，我们要在更大的组织和范围内进行彻底全方位的精益转型，才能让我们在不确定的市场环境中更具有适应性。
也有很多敏捷顾问/敏捷教练或者企业转型者认为只要ETC旗帜一树，正常运作起来，就成功了大半，殊不知这才是刚刚开始，组织转型本身就是九死一生的博弈，Kotter教授也在《LEADING CHANGE》中一开篇就介绍了导致组织转型失败的8种常见错误。而本文用敏捷转型过程中的ETC作为引子帮你鉴别领导班子的风格会严重影响于组织转型的进展，希望正在做组织转型的你能够在面对ETC团队的各种问题见招拆招。
