领导者在关键时刻的出色表现，可以极大地提升他们在团队中的影响力。
这些关键时刻常常伴随一些需要解决的问题，我们在这里称它们为关键问题。
那么，什么是关键问题呢？
关键问题有三个特征：
1.时间紧迫。
一般说来，这类问题往往是突发事件，没有足够的思考时间。
例如，在产品上线的前一天，突然发现有一个功能无法实现。
例如，在产品即将上市的前几个小时，你收到消息，竞争对手的产品已经提前上线。
这时候如果发布产品已经失去先机，能否战胜竞争对手已毫无把握。
如果不发布，整个团队长期加班加点疲惫不堪，正等待这次发布提升团队士气。
2.难以解决。
涉及到的人员众多、技术复杂，亦或涉及到的双方利益冲突较大。
例如，团队经过长期努力，但是未取得很大成绩，业务也没有盈利。
正好处于员工加薪周期，大家都想加薪，但是公司还处于亏损时期，双方处于对抗时期。
3.影响范围大。
如果问题无法解决，对团队和个人都有很大的影响。
可能是收入上的影响，也可能是业务无法进行，导致团队解散。
例如，一个电商后台的服务器瘫痪，导致用户长时间无法访问，无法购买任何商品。
如果无法找出问题所在，就只能关门大吉了。
以上三个特征，进一步加大了问题的复杂性。
人类大脑有两种截然不同的问题处理模式，一种是”自动处理“模式，另外一种是”控制处理“模式。
在遇到危险的关键时刻，大脑倾向于使用自动模式处理问题，利用直觉或直观的感受，并且依照自己独特的生活方式，来运用过去的成功经验去解决问题。
但是，对于关键问题而言，依据情境的不同，并没有成功经验可以直接借鉴。
在这种情况下，凭借以往的成功经验，很难能够帮助你立即做出有效的决策。
那么，遇到这种情况，如何才能快速作出有效的分析，从而在顺利解决问题的同时，展现自己的能力？
我们需要进入到“控制处理”模式，依据事实、数据和逻辑，识别真假问题，仔细分析证据和信息，提出解决方案并跟进反馈，从而完善自己的工具箱。
以下将具体介绍一套方法及其原理。无论是身在团队当中，还是独自一人，如果陷入了困境，抑或要寻求新的可能性，都可以运用这套方法。
1）.重新描述问题
每个人看待问题的角度不同，经过自己思维模式的“过滤”，明明不是问题，也会变成问题。
我们都知道信息的发送者使用语言，通过各种渠道（面对面、电子邮件、电话）发送给接收者。
信息不像物体，你给对方一个苹果就是一个苹果，不容易产生误解。
信息需要经过发送者的语言编码，在经过信息接收者解码，才能够被理解。
在这个过程中，如果信息的发送者掺杂过多的个人“见解”，就会出现问题。
假如，你是一位财务总监，已经和投资人约好今天下午3点，进行一场关于投资协议的最终谈判。
你正坐飞机去投资人所在的城市。
投资人家里突然有急事不能准时到场，而这时候你又在飞机上联系不到你，只好给你的助理打电话通知会议暂时取消。
等你下了飞机，第一时间接到了助理的电话，助理说“投资人取消了会议，不投咱们公司了。”
你的第一反应是，“心理抱怨投资人为何突然出尔反尔，但转念一想什么事情都有可能发生。赶紧买返程机票，公司还有一大堆事情要处理。”
在这则案例中，助理对信息进行了一次“过滤”，而并非出于恶意，只是把自己的主观看法掺杂到信息里。
最后，领导者依据经过曲解后的信息，做出的决策，会带来严重的后果。
重新描述问题可以有效解决这一点。
重新描述问题不是为了寻找问题发生的原因，而是尽可能还原问题的事实真相。
如果是通过其他人的转述，则要求对方能够准确无误的讲事实，然后在根据自己的理解向对方确认一遍。
还是通过以上案例，我们来看下怎样做。
助理：投资人不投我们公司了。
你：投资人是怎样说的，真的不投了么？
助理：嗯，大概是这个意思。他说会议取消了。
你：你确定，投资人说不投我们公司了么，还有说别的么？
助理：嗯...不确定，他说会议暂时取消，我以为就是不投了的意思。
你：那投资人说的是会议暂时取消是么？
助理：是的。
经过重新表述问题和再次确认，你就可以清楚的判断这是不是一个关键问题，或者就不是一个问题。
2）确定第一责任人
确认这是一个关键问题后，最重要的一步是决定由谁来做，授权给下属做，还是自己负责。
领导者切记凡事大包大揽，都由自己来做，成为团队中最忙的人，“自己忙到死，下属没事做。”
关键时刻也是最能够培养员工的应变能力和抗压能力，还可以趁机考验下属的工作态度。
有效的授权不但可以让领导者抽出时间做更重要的事，也可以培养下属员工，让组织可以自成体系，不需要领导者时时刻刻“看着”团队。
在一个健康的团队中，即便是领导者出差一两个月团队仍然可以正常运转。
有效的授权，可以先从“大事把关，小事放权”入手。
俗话说，工作无小事。真正的难题是掌握好度，明确哪些任务可以授权，同时又不至于过度放弃权力和控制。
管理学教授陈春花指出“授权的关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中，资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。”
领导者可以采取逐步授权的原则，在方案执行的过程中，采取阶段性检验工作成果，保证解决问题的路径不会出错，最后达到预期的结果。
另外，授权的形式也会对执行效果有很大的影响。
心理学上有一项实验：有一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；
另一组学生受邀为同一项目做志愿者，但不要求填写自愿参加的表格。
几天后，当这些志愿者报到时，74%的到场者是第一组学生。
实验表明，与未明确作出的承诺相比，积极作出的选择，即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。
所以，领导者授权时，要尽量在公开场合，明确第一责任人。
保证权责清晰，是有效授权的前提。
3）.问题分析三步法
1.分析问题四要素
为了让大脑进入专注状态，运用理性思维解决问题。
我们会使用结构化的问题解决方式，
也就是通过缩短当前状态与目标状态之间的距离，
或者把当前任务分解为几个子任务，通过完成子任务的形式，达到完成最终的目标状态。
首先要清晰地描述问题4个要素：
*问题的当前状态
*问题的目标状态
*当前状态与目标状态的差距
*执行目标的限制条件
2.提供至少2项解决方案
每个人的知识和技能都会受到时间和空间的限制，也会受到情境的限制。
所以，单一的问题解决方案会导致考虑问题不够全面，考虑问题的角度过于偏激。
在《思考的艺术》一书里提到一个好的问题解决者，“
在选择一种思考问题的角度时，先从许多不同的视角来看待问题，考虑许多不同的研究方法，并且在做出判断前产生许多想法。
此外，他们更愿意冒险和考虑不同寻常的想法，并且更愿意使用他们的想象力。”
当然，我们不可能遇到任何问题都穷尽所有方案，这样时间成本也比较高。
最佳的做法是，提供2种解决方案的视角，并且考虑时间的限制因素，以及人的能力和态度等限制性因素。
一种角度是线性思考，按照是什么、为什么、怎样做的角度，按照事物的发展顺序提出解决方案。
另外一种是系统思考，考虑事物之间的关联性或者人与人之间的关联，按照关系结构提出解决方案。
3.拟定执行计划
下一步就是将计划细分为一系列清晰明确，可以量化的子任务，为每项任务指定一位负责人和一个交付日期。
根据反馈结果再进行调整，需要注意的是，这是在理想状态下作出的计划，
但很多时候可能会发生突发状况，比如人员变动、计划以外终止等。
在拟定执行计划时，也要作出最坏的打算，避免“黑天鹅”事件的发生。
有很多理论框架和策略能帮助你提高解决问题的能力。
你应当有意识地往自己的工具箱里添加些不同的方法，并勇于将几种不同的方法结合起来，创造出适合自己的独门秘方。
你的方法是什么？你会从哪里学会更好、更稳健地解决问题的方法呢？
