对于事情道术的判断，落在行业和对手上。
这个分类可以推敲为内因和外因，也可归为势和人。
竞对强
行业 灰犀牛 | 对位竞争力 行业
拐点近————————＋———————拐点远
黑天鹅 | 组织进化力
竞对弱
竞争导致的猜疑链会改变竞争本身。不少公司会把跟随策略或叫“以竞争为中心”作为企业规划的重要依据。可以发现竞争越是激烈的行业，服务的宽度越是接近，提供的需求解决方式也越是接近。虽然在刚进入一个行业，或野蛮生长阶段能够选择一个切入点，一旦规模起来，被对位的公司会清晰，优劣会直接被拿出比较。如果不主动研究对手，很快就会被竞争对手给灭了，竞对通过研究你，找到弱点引导用户，带着用户抛弃你。
行业拐点决定行业内企业家的决策效率和决策质量。行业初期，探路先锋会成为先烈的可能性比较大，存活下来的公司会有不小的先发优势，但其中踩过的弯路会比行业成熟时多许多。企业的路径也是偏重于行业方向的固化和基建。当行业拐点很近的时候，固化已经没有意义，跨越边界是一个组织必须去做的事。聪明的企业家决策是基于行业的。
对位竞争力
拐点远意味着行业偏稳定，竞争激烈时看对位能力。
企业在对位竞争里比的是短板而不是长板。背后的意思是，当企业在四进三，二进一时，已经有清晰的对位选手，这条竞争链中每一家的多维指标都会拿出来给用户考核，用户会因为长板和常规服务而留下或交替使用，更会因为短板而流失。在激烈对位中，ceo的战略能力，地面部队的用户触达力，或是技术产品力会影响企业的综合口碑。拉开的差距形成缺口，被放大后就会被分层。高敏感度的对位能力体现在决策和人力两方面。决策上，甚至能够对另外两家CEO的感性理性、逻辑习惯都有所掌握；人力上互相挖人，事情的对攻背后就是人的对攻。各种因素加权之后的位置，决定企业在竞争对位下的强弱。
组织进化力
行业观点远与竞争弱同时发生时，对企业来说非常危险。
缺少外因刺激，如果不能自我迭代和鞭笞，容易陷入温水煮青蛙，进步缓慢，不进则亡。有可能是在一个小众领域，也可能发生在行业变革的中后期，尤其是头部公司确定垄断顺位后。企业应该重新组织自己的能力，而不是对攻。光有CEO个人进化能力，不代表组织有进化能力。知易行难，核心人员需要每个人获得独立思考、判断与复盘的完整训练，不断提升对决策的理解。
灰犀牛
灰犀牛，是指看到他离你非常远，觉得它完全形不成威胁，但是当它跑过来的时候，发现它的势能已经非常大，冲到眼前以摧毁性的方式把所在的行业给灭了。07年的时候，老马当时讲过对竞争看法的四段论，他说竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。如果我们说灰犀牛，就是看不起、看不懂：一个新的业态出来，可能在最开始觉得和自己不形成对位，研究竞对也从来不关注，但当它真的转过来的时候，发现自己整个行业全冲垮掉了。盒马面世时，也有许多媒体漫天质疑，但是时至今日，它的拓展力已引起了零售行业各个细分业态的强烈关注。
黑天鹅
黑天鹅是小概率事件。发生前人们习以为常，一旦找到创新点，能够搅出天翻地覆。近几年最典型的就是共享思维下的商业模式。从共享单车到共享货架，推出前行业可能已经成熟多年比如出租车行业，也可能是在激烈竞争中比如生鲜零售；但一旦共享单车或无人货架出现，强势的搅局者一下填补了固有商业逻辑的弱点，快速崛起、快速颠覆，非常难防。作为创业者要应对和判断往往较难，全靠日常输入。
事之道关乎决策质量。如果不能从竞争强弱和拐点远近去分析行业做决策，都像是在巷子里跑，而不是天上俯瞰和定位。
