1. OKR的倡导者：约翰 · 杜尔

约翰 · 杜尔解说成功的秘诀：目标是怎样决定成败的？（TED 12分钟演讲）

约翰·杜尔（John Doerr）是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一。在短短10年内创造了高达1,000亿美元的经济价值。迄今为止，他已向 250家美国技术公司投资超过13亿美元，创造了19.2万多个就业机会。除了这些，他还有一个身份就是OKR的倡导者。

在1974年他加入了早期的Intel公司，当时的工作涉及产品开发、市场与销售。Intel从存储器转为微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。后来他又把这一方法带到了谷歌，直到现在为止，谷歌8万人都一直持续使用OKR。还包括亚马逊、领英、脸书等，他把OKR分享给了50多家公司和机构。

约翰·杜尔写了一本书《这就是OKR》，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）为这本书写了序，说到：“我希望能够在19年前看到这本书，那时，我们刚刚创办谷歌。若时能够再早一些看到这本书就更好了，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为‘好主意’再加上‘卓越的执行’，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。”

2. OKR的创立者：安迪·格鲁夫

OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提到目标管理，他说：“蕴藏在目标管理背后的道理其实非常简单：如果你不知道何去何从，你将永远到不了目的地。”

安迪·格鲁夫这样解释自己为何成功创造出了OKRs：

1. 我想去哪里？(这个问题的答案便是你的目标“object”。）

2. 我如何知道正朝着目标迈进？（这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果，即关键结果“Key Results”)。

3. OKR的定义：

目标=O（想要什么？）+KRs（如何实现？如何衡量是否完成？），就是我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。

objective：驱动组织向着期望方向前进的定性的追求。一般建议定性，它回答的问题：我们想做什么？我们想往哪里去？

Key Results ：是一种定量的描述，用来衡量目标是否达成，或者达成目标需要做到的几件关键事情和结果。KR需要回答：我如何知道自己达成了目标。

一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。同时我们要求目标具有挑战性，因为90%的结果都表明：明确的、具有挑战性的目标确实能提升生产效率。

OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。正如格鲁夫在《纽约时报》所说，英特尔公司的管理者“会在参加会议时把问题暴露出来”。他认为，每一个重大决定都应该从“自由讨论阶段开始……这是一个本来就很平等的过程”。

4. 营造健康的OKR文化

少即是多：对优先事项的聚焦和承诺

自下而上设定目标：强调团队工作的协同和联系，鼓励团队和个人于管理员进行协商制定OKR。

共同参与：OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。

保持灵活：大环境发生改变，既定目标看起来不切实际或难以实现，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

敢于失败：鼓励制定“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。

OKR是工具，而非武器：OKR系统可以让你随时诊断自己的表现，但是不是绩效评估的法律文本。

耐心、坚定：一个组织可能需要4-5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。