每个企业都如何一个人，价值观，使命，愿景就如同神经中枢，四肢再强壮，头脑再发达，如果抛弃了内心，脱离了那根神经，便无法协调，无法前进，最后只能被自己害死——墨白
绝大多数公司的核心价值观都很类似，如果“翻译”不好，它们就会失去价值——张邦鑫
价值观这件事重不重要，或者有多重要。
在企业成长过程中，价值观其实是一个加速器。
当公司只有100人的时候，抓一抓纪律，就把业务做起来了。但是从100人发展成2000人，3000人，开始舍命狂奔的时候，价值观不清晰，队伍随时有可能会散。
相反，如果价值观做得好，会让你如虎添翼：从茫茫人海中选出最优秀，最匹配的人形成合力，排异那些跟你气场不合，不匹配的人，价值观就是这样一个存在。
一家企业，做强靠产品；做大靠运营，本质上是靠组织；做久要靠文化，不变的是文化，只有你的使命，愿景，价值观才能支撑一个企业做强做久，它是业务持续成功的隐藏已知条件。
但是绝大多数公司的核心价值观都很类似，如果翻译不好，它们就会失去价值。当一个新人进入到你的公司，你要怎么跟他表达和翻译自己公司的价值观？这个问题，我想可以分解成三个步骤来解答：
第一，我们的价值观是怎么出来的，你怎么用员工能理解的方式表达出来
第二，价值观的底层逻辑是什么
第三，这些价值观如何考核
一、价值观就是你的商业模式
好未来的价值观是怎么来的？它是从商业模式当中提取出来的，这种价值观容易落地。价值观从本质上来说可能根本不是文化，而你的商业模式。好的价值观你不用跟员工培训，员工都知道。因为所有人都知道，你的业务就是这么做的。
把价值观从你的业务中提炼出来还不够，你的表达还得朗朗上口，让员工说得很带劲，很自豪，这方面总结出来就是：
1、成就客户：一切以客户为中心
好未来自成立以来就有一种商业模式，叫做“免费试听，小班教学，随时退费”。家长可以听课，不满意随时可以退费，客户是没有任何成本的，所以如果是教学有问题，不努力，家长就把学费退走了，公司承受损失。
我们用这样的方法倒逼公司把教学质量做到极致，在这个基础上我们提炼了一句话作为我们价值观的第一个词“成就客户”。
所有的员工入职第一天张邦鑫都会老师们讲三句话：
第一句话叫做“教不好学生等于偷钱和抢钱”
第二句话叫做“不是靠口碑找来的学生我们不受尊敬”
第三句话“和客户不亲的学校没有未来”
很多员工第一次听到这些话都是有压力的，但是他们真的把这个事上纲上线，把客户的反馈，和客户是否亲密，和客户接触的频次，时长，深度这些标准来衡量教学品质。
2、务实：抓住事物本质
什么是务实？
“做强比做大更重要，质量比数量更重要，要不就别做，要做就做到第一名”，不急于扩张，不急于变现，这个价值观也是完全从我们业务中出来的。
他们做好未来的时候，第一个想法就是做一个小而美的公司，谨慎扩科，大家知道，扩一个科就意味着我们的收入会涨百分之几十，但是这样美好的事不要轻易让它发生，一定要延迟满足，先把你的产品打造到极致。
当时就是这么一股倔强的劲，他们在北京做到五万学员的时候，还只有数学一个学科，他们把数学做到第一名才开始做理科，把理科做到第一名的时候才开始做英语，把英语做到数一数二才开始做语文。
他们今天在全国40多个城市，很多到今天还没有语文这个学科。
3、创新：能活下去的原因
这也是源自他们自己实践。
为什么好未来在很长一段时间里面都不做英语？因为新东方比好未来早10年，它的英语已经做得这么好，张邦鑫觉得他们就别做了。
另一方面，作为一个培训机构存在的价值是什么？不应该简单地照抄照搬，所以当时张邦鑫跟他的伙伴说：中国不需要第二个新东方，我们就干跟他们相反的事。
他们说怎么相反？张邦鑫：说新东方教大学生，我们就教中学生；新东方教大班，我们就做小班；新东方通过线下讲座招生，我们就通过互联网招生；新东方推崇名师，我们就做教研；新东方教英语，我们就做数学，他做什么我们就反过来做。
虽然看起来是很偏执的一个思路，但是后来证明，这个思路的效果还是不错的。所以第三个从业务里面提炼的核心价值观叫做“创新”。
创新是活下去的原因，张邦鑫总结一句话给员工：“不怕做不到，就怕看不到，不怕看不到，只怕看不懂”。视野不够和不够虚心，这两点是企业不够创新的原因。而如果只有一个原因，就是不够虚心。
4、合作：人类社会存在的理由
再往后好未来学科发展的多了，分校和事业部就多了，有的时候相互之间打架，包括行业内的一些其他的机构，提到好未来也觉得很有威胁，就开始思考“合作”的重要性。
怎么解释合作？就讲一句话，“跳出两级来看，矛盾自然消失”。
什么意思？当事业部之间的事情发生冲突，张邦鑫就和事业部的人说，你要跳出自己的位置，站在集团的角度看，去思考这个事情对公司有什么贡献，对行业有什么贡献。当你们两个都站在这个角度来看问题的时候，很多矛盾与冲突就自动消失了。
好未来经常会出现新业务，经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是。在很多公司人才是调不动的，但是好未来从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事，每次开会都要强调这句话，人才是集团的，你也是集团的，如果你拒绝集团调人，就等于主动提出离职。
还有一句话叫做“手伸出100%，一切问题都能解决”。什么意思？理想状态下，大家心里期待的合作都是“一人一半”，每个人付出50%，合作就达成了。
但实际上，有的人会把手伸的长一点，做多一点，做到70%，有的会做少一点，只做30%。
但是一个善于合作的人，当别人手伸出50%的时候，我伸出50%；别人的手伸出70%的时候，我就伸到30%；别人往回缩30%,我就伸130%。
不管怎样都确保合作能达成，这样的人叫最完美的实践“合作”价值观。
二、具象到哲学：提炼价值观的底层逻辑和精神内核
大概在三四年前，张邦鑫开始思考，为什么好未来会形成现在这几个价值观出来？后来逐渐总结出来了好未来价值观的三大底层密码：因果，长期，平衡。
1、因果
佛教里面有一个说法叫“众生畏果，菩萨畏因”，意思是芸芸众生里，大部分人都是畏惧出现坏的结果，但菩萨会害怕出现不好的原因。
当听到这句话的时候，张邦鑫感到非常震撼。以至于后来在整个好未来的发展过程中，我一直在沿用这句话的思维方式：与其担心不好的结果，不如担心不好的原因。
“成就客户”是因，当好未来选择权放在客户手里，倒逼自己做的更好，客户就会公司一个好的结果，给好未来介绍更多的客户来。
“务实”是因，当好未来认为做强重要的时候，做大就出来了；当我们认为质量重要的时候，数量就出来了；当我们认为内在更重要的时候，外在也不会太差。
“创新”是因，当我们重视创新的时候，企业好的产品会层出不穷，好的产品会带出来好的业绩和对手难以企及的竞争力。
“合作”是因，当我们给他人贡献的时候，他人会自动地和我们很好的连接，会回报给我们更好的资源。
为什么我们要去关注因？因为当我们在追求结果的时候，其实这个结果是掌控不了的。我们能够掌控的只有每一个当下。就像我们追求能够在60岁的时候功成名就，其实那个结果不重要，每一天过得是否充实快乐，是不是在做正确的事，这是最重要的。
2、长期
所有的 成功都是需要时间和耐心的。因此，我们所有的价值观，都是基于长期能赢的解决方案，都不是短期能赢的。
“成就客户”是让客户先赢；“务实”是做质量，做强，做内在；“创新”、“合作”都是站在长期的角度，短期全是投入，全是付出。
所以，一个没有长期眼光的人很难接受好未来的价值观。好未来也很少做舍命狂奔的业务，这不是我们擅长的，它和我们的价值观不太一样，我们也做不出来，这样的业务我们就得放弃，这是价值观的代价。
3、平衡
基于长期和因果来说，没有白占的便宜，也没有白吃的亏，这个叫做平衡。
当我们想做强的时候，我们不可避免的会做大，当我们想做质量的时候，数量也会起来，但是，一个越来越大的组织如果没有精心的管理，效率一定会越变越低，我们应该怎么打理呢？
一个方法是去平衡化，降低熵值。比如当学而思培优做的很好的时候，我就开始在内部扶持它的对手，做一个线上课程叫“学而思网校”，学而思网校一年只收一千块钱，盈利吗？不盈利，还要倒亏500元。
张邦鑫的合作伙伴都觉得他是不是疯了，但是这个事情就是为了降低熵值，不能让自己活得太舒服。当一个公司开始舒服的挣钱的时候，我们就要知道，熵增就很严重了。
另外一点是积极地定义负面问题。很多坏事的出现，都是因为组织内部有我们未曾发现的问题，积极的定义它，很多坏事都是在降熵。
三、价值观必须要考核：不考核的价值观等于没有价值观
怎么考核价值观呢？好未来把价值观打分
有一套人才评价机制：
能力和价值观都很强的，是千里马
能力很强，价值观不好的叫“野狗”，必须敲锣打鼓的枪毙。
价值观很好，从来不出活，这样的人叫“花猫”，也不能要。
最后一种是耗子，没能力，价值观也不正，在哪个公司都生存不了。
最后，各个公司的业务不一样，你的公司也可以自己做一个体系，但这个体系要让全体的人都明白，我们不仅仅看业绩，还要看价值观是不是一致。
总结：
第一，价值观就是业务的运营模式，价值观就是业务，业务就是价值观。
第二，要提炼价值观的底层逻辑和精神内核，这是形成稳定价值观的基础。
第三，价值观是一定要考核的，不考核等于没有价值观。
