丛林法则，强者为王；团队作战，分享协同
——从另一个视角看团队建设
中国从古代留下的很多记载，也教人共享成果的道理。《史记》里记载了这样一件事情。汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投过来的陈平：“我和项王有何区别？”陈平答道：“项王宽和，您粗野傲慢”。刘邦又问：“那你为何弃项王而投我呢？”陈平讲：“项王对于有功之人，舍不得封赏，而大王您不吝恩赐”。这个故事说明，再好的人，如果舍不得分享利益，大家就会离他而去。
注重利益分享的团队，一定能够快速成长。这种利益分享是广义的利益分享，它包含：分享财务利益，分享经验阅历，分享方法技能，带教、赋能、协同作战……这其实未必是一个人天生的做事方法，但是可以通过教育/培训后养成的习惯，将个人能力和习惯，变成组织能力。
为什么一个成功的领导/团队坚持每个人都要分享利益，感激其他人的贡献呢？因为在一个大的组织里，只有这样才能形成合力/协同。我们经常感叹为什么中国人在硅谷晋升得没有印度人快，政界没有犹太人厉害等，这里面有很多原因，其中一个小的原因是，中国人之间相互分享利益做得非常不好，不注重相互提携。犹太民族是一个在利益分享和团队凝聚力方面的标杆。华裔不注重公共利益，不注重分享。
外资企业特别强调部门之间需要分享利益。但大部内资企业根本不认可外资的讲法，而更喜欢讲所谓的丛林法则，成王败寇。即要把所有的业务拿到自己的部门。利益要分享，但是很多时候作决策自己一个人作就好了，未必都需要民主集中，征求所有人的意见。
很多人讲起美国，首先想到它是一个民主国家，凡事都民主，大家都参与决策，因此效率特别低。对于美国的各级公权力，确实如此，这点对比中国和英美的政治体制在修高铁这件事上，这点尤为明显。但是，对于私营企业，从来就不曾民主过，因此美国很多公司的管理效率并不低。
在美国的大公司里，权力是下放的，并非部门的第一把手决策所有的事情。从这个角度讲，它有一些民主的味道。但是，一旦权力下放到某个人手里，通常他就自行决定很多事情了，并不需要所有人都同意，都认可。
在公司里，决策的过程常常是这样的：一件事情具体的负责人，会先征求上下左右一些人（也不是所有人）的意见，拿出一个方案来，大家讨论一下，看看有没有什么遗漏。如果有遗漏，就把遗漏补上。补上以后，通常不需要再没完没了地讨论，直到所有人满意，负责人自己就把这件事情决定了。在这一点上，美国人的决策效率比中国人高很多。
如果我们能明白“没有最好，只有更好”的道理，就懂得很多事情的决策并不需要基于解决所有的问题，有瑕疵也没有关系，只要是在进步就好。
今天，由于开会方便了，通信方便了，我们花了太多的时间讨论原本不需要讨论的问题。据科尔讲，韦尔奇在接手GE后，发现公司里每个人每天收到了太多的邮件，很多都是无关的邮件。这就说明发邮件的人可能是生怕漏掉谁，把邮件抄送的范围不必要地扩大了。于是韦尔奇就强行规定，如果在发邮件时，收件人（包括被抄送的）的数量超过一个数额（大概记得是20），这个邮件就需要特别地确认才能发出去。当然，一般人也就不麻烦做这件事情，于是每个人每天收到了邮件少了很多。在韦尔奇担任GE公司CEO的十多年里，他一直像这样注重于提高公司的管理效率，在他手中，GE从一个市值130亿美元的公司，成长到4000亿美元，并一度是全球市值最大的公司。
很多人都非常疑惑，协同力到底要协同什么。杰克·韦尔奇给出了非常明确的答案，企业需要协同的是三件事情：使命、行动和结果。
使命是什么？使命与价值观不同，它代表了一家公司要去往的终点。任何一家公司都不可能解决人类所有的问题，只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上成功的公司。
使命是目标，是去往的方向，但还得有交通工具让员工知道怎么过去。这个时候行动就发挥了它的作用。行动是你要告诉员工在公司的使命之下，他应该怎么理解这个目标，怎么思考，什么样的做事方式是保证自己不用太绕弯路的。
然后怎么让使命和行动都落实下去呢？得有结果。
结果存在的意义是：管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。一个最极端的例子是解雇员工，如果管理者发现一个员工所作所为明确违背了公司的使命，也不符合公司行为模式，果断解雇员工或许是更理想的选择，不然双方持续在一个不能互相认同的关系当中，都会非常痛苦。
丛林法则，成王败寇；团队作战，分享协同。一个组织、一个团队，就像一个人一样，只有大气的人才能成事，只有大气的人才能形成团队的领袖！
人力资源部 高伟
二〇一八年七月二十三日星期一
