做了五年多的管理者，也带领过大大小小的团队， 大公司，小公司，创业公司，等等都经历过，聊一聊自己对管理的理解。
作为一个管理者，首先应该对业务负责，对结果负责，其次是人员发展及员工的幸福指数，离开业务谈文化，只能是扯淡。
什么叫业务第一位呢？ 公司是一个以营利为目的的组织， 这个组织的首要目标是利益最大化，其次是社会责任感，离开利益，一切都是空谈，国将不国，何来的家庭幸福呢。
很多初步接触管理的人， 都会被员工的情绪带着走，员工大致分为三类：第一类是积极向上，想要做出一番事业的人，不怕吃苦，不怕加班，为一切有意义的事情努力，积极的响应公司的政策，善于发现问题，并给到解决方案，甚至积极的推动解决方案的落实，改善公司的面貌，从而和公司共同成长；第二类是没有思想的人， 来什么做什么， 一切听从上级安排，不问为什么，一味的实施，这种人看重过程，而不看重结果， 发现问题时，觉得它之前就有，存在即合理，自己逐渐的适应，从而慢慢的感觉不到问题的存在，失去了基本的嗅觉和对现状的麻木，做了一个只知道低头做事，不知道抬头看路的人；第三类是怨妇型的，善于随大溜，没有什么思考能力，人云亦云， 一旦发现问题，四处宣扬，生怕被人认为自己没有发现问题，并任由问题持续发酵，除了抱怨，没有什么实质性的行动，以自我为中心，不会让自己吃一点亏（在他们自己看来）。
针对以上三种人，每家公司都有，不管是大公司还是小公司，都是由这三种人组成，作为管理者，要有自己基本的看人能力， 区分出来你的属下都是什么样的人，从而因人而异的对待， 根据我的经验，第二种人和第三种人，经常为自己着想，常用的口头禅为： 加班也没个加班费； 领导都是傻逼，啥事不做，每天就知道瞎哔哔；公司唯利是图，就知道剥削员工；产品和业务都傻么，每天需求改改改；领导就知道攀附业务，什么事都不知道为员工当一当；每天工作忙的连个学习的时间都没有；我这么努力，为什么不给我加薪，升职名单里为啥没有我，领导不是偏心就是傻逼。等等吧，就是这些，所有人都知道的问题，每天挂在嘴上， 如果你作为领导者，被这两类员工带着走，你也将没有好结果，为什么呢？ 因为新接触管理的人，遇到的最大的问题就是，不知道什么是管理， 以为团队成员打成一片，奶茶零食走起， 请客吃饭happy，为下属争取更多的福利，解决下属的种种诉求等，来提高下属的幸福指数，寄希望于通过这些提供团队成员的积极性，营造出自己很会带领团队的假象，忽略了员工诉求的对与错，及团队成员难管和积极性无法调动的事实，这种做法相当于，用繁华掩盖空虚，用纵欲来掩盖孤独， 结果只能是繁华退去，孤独依然孤独。
经过自己的这几年的经历，告诉我， 不要靠混熟下属，或者请客吃饭等来提供团队的凝聚力和战斗力，更不要寄希望于，满足员工种种福利的要求或者诉苦的要求而选择和下属站在统一战线，这样做的唯一后果就是，让你自己逐渐的丧失看问题的高度和发现问题的敏感度，并且让你的属下越来越没有战斗力，甚至最后让自己陷入不仁不义的局面，公司新请来一个管理者凌驾于你之上，结束了你这小丑般的幻想。
以上说的只是其中的一种情况， 还有一种比较容易烦的错误就是，管理者觉得自己应该是团队里面最牛的一个人，处处表现很牛X，扮演着属下各个环节的救火队员，把团队重要的项目都掌握在自己的手里，特别是关键技术点，结果是团队里面的人越来越弱，越来越没有责任心，越来越没有归属感和参与感， 该管理者每天为这些细节，疲于奔命，每天忙的要死，结果却平平，反过来职责自己的手下都是猪，貌似天下皆醉我独醒，自己生活在一个全是傻X的世界。 有句话叫兵熊熊一个将熊熊一窝，不懂得放权，不懂得职权划分，不懂得利用别人来达到目的的人，终究是一届莽夫，逞匹夫之勇。
当然还有很多其他的错误， 有时间我会一一整理，来个全集大满贯。
接下来说说如果做一个好的管理者，作为管理者， 首先要想好自己的目标是什么？ 公司把我放在这个位置上期望我发挥什么样的价值？ 自己能为公司的业务发展做些什么？ 我平时要沟通的人有哪些？ 他们的个性如何？能力如何？ 自己团队目前的问题是什么？ 人的问题多一些呢？还是制度的问题多一些呢? 属下的性格都是怎样的？ 属下的分类是如何？我的资源都去哪了？ 属下的工作是否有效率？ 等等，把这些问题先想清楚了，再考虑如何从行动上入手。
快公司无管理，慢公司处处是管理， 搞清楚公司的性质，及公司目前所处的境地，考虑目前是守业还是冲刺，或者创新。
举例：如果要提供团队的凝聚力和工作效率， 可以从以下方面入手：
找出影响凝聚力和工作效率的原因， 这个通过跟员工one by one聊，根据他们的反馈确定员工的分类，并记录他们的期望和要求及他们发现的问题，并做汇总， 再跟你的领导和你的业务方聊，收集他们的诉求和目标，然后观察员工每天都在做什么，资源花费在了什么地方。
深入找问题的方法， 人--> 制度 ---> 领导 ----> 大领导 ----> 公司， 从这个路线来发现问题的根源， 先看看属下每个人的责任心和积极性如何，如果遇到责任心不强的或者积极性比较差的，给予不重要的岗位给到他们，如果比较严重， 深入的谈一次话，并告知自己的期望，确认对方听懂了即可，接下来观察一个月，如果没有改变，直接开除（如果是重要岗位，先架空后开除）， 如果你发现自己的下属都是积极性很强，责任心很高的人，想要做出些成绩的人， 那恭喜你，你已占据的地利， 然后开始观察工作流程及公司的制度是否有问题，比如权责不清，权利下放的不够，时常被各种小时干扰， 会议太多，需求源太多等等，如果发现有问题，就制定合理的方案找自己的上级领导反馈，并跟进实施进度，如果发现流程和制度也没有问题，那说明你有占据了人和；接下来就看看公司的领导是不是傻X，也就是你的直接领导，他是否以身作则，是否重视诚信，是否奖罚分明，是否目标明确，是否善利人之智而不是人之力，如果发现领导也挺好的，没有什么重大问题，那就看看大领导是否有问题， 他是否方向和目标明确， 是否有大局观， 是否任人唯贤， 是否愿意引入竞争等， 如果觉得这一层有问题，那只能说天时不合，你基本上就可以放弃了， 这时应该良禽择木而栖，如果没有大问题，那就看看公司的方向如何？ 是朝阳产业，还是夕阳产业，市场竞争环境如何？公司现在是处于探索期，还是成长期或者稳定期等， 其次再观察公司的文化等等，这些有没有直接或间接影响你团队凝聚力和工作效率的因素，经过重重分析，我相信你会找到答案的。（天时 > 人和 > 地利）
解决问题；找到问题后，不管是下属的问题，还是流程的问题，或者是领导的问题， 都不要轻言放弃，基于目标和问题制定方案，并给到可预期并可量化的效果，尝试拖动员工和领导，让他们做出积极的改变，即使行不通，或者证明自己是错的， 那又如何？ 不求完美，但求无悔。
最后说说下属幸福指数的问题， 我的建议是，不要为了幸福而幸福， 要找到员工的幸福点和公司目标点的融合度，同时找到影响幸福指数的关键切积极的指标点，有节奏的实施落地， 想要钱多、事少、离家近的，请滚。
对待下属，不要仁慈，更不需要哄， 越仁慈，越哄着他们，你就越是害了他们，如果你觉得你的下属需要哄着做事的，说明从你心里看不起他们，觉得他们应该再次回到妈妈的怀抱， 磨炼才能成长， 有试错才有培养， 有意愿才能合作， 有成绩才有未来，请尊重你的下属。（即使他们目前并不觉得你是在尊重他们）
管理难，难于他是上下沟通的桥梁，夹心饼干的艺术，矛与盾的共同体，值得我们细细品味。
