创立看板方法的缘起：
看板方法由David Anderson创立，结合大野耐一创立的生产方式TPS、艾利亚胡·高德拉特的约束理论TOC等多种领域的知识应运而生。其创建该方法的动机为：其在从事软件开发管理的实践中，发现商业组织中的软件开发团队经常产生过载现象，因此他期望找到一种双赢的软件开发模式，既有利于从业者又有利于商业组织。他还发现作为变革推动者，在团队中导入新技术总是不可避免地会遭到阻力。他领悟到最好的策略是从团队当前状况出发，采取逐步改善的变革引导方式。
看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流，并且基于拉动模式来驱动其流动。“价值流”的精益思想和看板方法的基础隐喻，基于这个隐喻，引申出来的是一系列的其他元素，例如，拉动、在制品、批量规模、前置时间、阻塞、瓶颈、缓冲区、吞吐量、改善等。改善是精益和看板方法的精髓，旨在通过持续性的实施系统性变更来优化生产系统。
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。而“丰田生产方式”所取得的巨大的成功，与发现和消除瓶颈无关。丰田是通过 降低批量规模和变异性，进而降低在制品库存来实现效能提升的。
第一部分 导论
第一章 解决敏捷管理者的困境
作者在著书的时候一直在思考其面临的两个挑战：1.如何实现现在敏捷社区所称的可持续步调，保护团队免受业务部门提出的无尽的需求的困扰。2.如何克服其中不可避免的变革阻力，将敏捷方法成功推广到整个企业内。
作者在书中提出，自己在作为一个管理者的时候，想要打破软件工程师已经基本接受疯狂的进度表和献身工作的事实，为了让他们在工作中面对任务说“好的”的同时，能通过促进形成可持续步调来保护成员。作者作为管理者想要回馈他的团队成员，让他们能够重返社交活动和家庭生活。通过改善环境，让开发人员不至于在年纪轻轻的时候，就因压力过大而产生健康方面的问题。（PS：在这里，作者作为一个管理者能够切实站在团队中成员的角度去进行工作，实在是非常可取的。我想这也是看板管理能够成功且流行的原因。团队成员能够在保证身心健康的基础上在有限的工作时间内高效完成工作，可谓是“双赢”）。
由于每个团队、每个成员、每个项目的实际情况不同。如果倡导的工作实践和行为的变革并没有带来能被感知到的实际益处，人们就会抵制它。脱离具体情境的变革建议，将会遭到身在其中、了解项目具体状况的工作者的拒绝和抵制。因此，“约束理论”就穿插进来。
约束理论：艾利·高德拉特提出。该方法的主旨是：识别并设法减少瓶颈因素，直到瓶颈因素不再对效能产生约束；消除一个瓶颈后，又会涌现出另外一个新的瓶颈，如此循环。这种方法以迭代方式，通过识别和消除瓶颈，系统性的提升效能。首先以价值流对软件开发生命周期的工作流程进行建模，然后建立一个可视化跟踪系统，此后，，当新的工作流经过系统时，通过跟踪其状态的变化便可以识别出瓶颈，称之为“鼓-缓冲-绳”，被看成是拉动系统的一个实例，看板系统是拉动系统的另外一个实例。
看板（kanban）中的小写字母k开头，指的是信号卡，看板系统（Knaban system）小写字母k开头，指的是使用（虚拟）信号卡实施的拉动系统。看板（Kanban）（大写字母K开头）方法指的是自2006-2008年在Corbis公司涌现出来的渐进增量式的过程改进方法学。
看板是反直觉的：
在许多方面，知识性工作和重复性的生产活动是对立的。制造业具有低变性，而软件开发极其异变。通过采用看板的简单规则，可以提高生产力、可预测性和客户满意度，同时还可以缩短交货时间。随着协作性工作的增加，将有助于在整个组织中建立更多更好的跨职能协作关系，从而带来组织文化上的变化。
