每年的年中年底, 是职场人的小考,各种绩效考核工具轮番上阵.
一般来说,绩效考核是不是一个让人愉悦的东西.
对下属,阶段性的努力到了检视验收的环节,期待能有好的反馈,同时又不确定自己的期待和领导的评价是否一致.
对管理者,公司的考核制度限定了有限的资源,平时一团和气的团队要在绩效考核中分出各个等级,也是一件很考验智慧的事. 每次考核之后,会反思和复盘,评估自己在这次的考核和绩效面谈中哪些还需要提升.
话说回来,绩效考核的目标到底是什么?弄清楚目标,方向就明确了一半.
绩效考核的目的
最初做绩效考核的时候,认为绩效考核=评定过去,关注结果导向; 现在则更多认为绩效考核=衡量过去+激励未来, 关注结果, 也考虑过程.
绩效考核的原则
绩效考核的基础是公正, 公正的前提是有统一的考核标准.就我所在公司而言,绩效考核一般是三个维度:工作量, 工作质量, 团队贡献.
工作量:主要包含代码量, 功能点数量, 个别公司可能会考虑加班量(个人不认可次维度)
工作质量: 生产缺陷数量,缺陷登记, BUG率,
团队贡献: 团队内技术引领, 团队协作与贡献.客户/用户满意度
上述三部分,主要侧重点都在衡量过去., 个人在做绩效考评的时候,会放大约30%的权重在激励未来,一方面从能力冰山来看, 资历,知识,技能更多的是外显,是短期可以观察到的结果,橄榄型的团队构成中,工作经验相对久一些的员工在这方面更占优势.但职业生涯是一个漫长的过程,每家公司的员工平均司龄也许有所不同,但追求适度的团队稳定可以更好的完成组织目标,所以绩效考核也可以变为激励年轻员工的一个好工具.
在面向过程的绩效考核时, 更多的会考虑员工的动机,思维和素养, 比如对IT行业很重要的逻辑思维,工作积极性, 是否主动认领工作任务, 是否尝试突破挑战有难度的任务, 是否主动学习并实践本专业领域的知识.
绩效考核结果的衡量
公司对这部分的关注似乎并不多,好像每次只要员工心平气和签字认可了绩效面谈结果即视为打工告成.,三分靠考,七分看谈.
对我个人而言,更希望有一些可衡量的方向去评估该次的绩效考核和面谈结果.毕竟面谈只是一个短暂而感性的过程,在面谈的当时, 大部分人一般都会顺利的签署绩效结果认定书, 但绩效结果对员工个人的激励,赋能还是挫败,在签字那一刻才刚刚开始.这也是绩效考核的时候不只关注对过去周期的结果考核,还要注意过程关注与激励的愿意,毕竟,我们想成为的是同事的教练,而不是警察.
目前对绩效考核结果是否合理的衡量,主要关注三方面: 员工在考核后1-3个月的工作主动性, 半年周期内的离职率,半年周期内过程指标的转换情况(比如因为对新技术研究的投入在本次考核周期让小明绩效得分有加项, 会在下一个周期评估该研究是否有实际产出,有产出转化为结果考量,无产出则在下一周期去掉该加分项).
如何进行绩效考核,一方面是管理成熟度的考验, 一方面也是管理者价值观最直观的体现,管理者价值观又进一步引导团队动力的走向,且行且反思.
