人们在首次制定目标的时候，需要制定一个具体的数字，但是，当人们重拾目标的时候，往往一个上下浮动的数字，更能激起人们的干劲。为了证实这个结论，研究者们做了一个实验，将减肥者分成2组，第一组目标一周减掉2磅，另一组是1～3磅，在前三周，第一组每周减掉了2.2磅，第二组减掉了2.67磅，减重效果相差不大，但是在是否愿意继续参加上，第一组只有50%愿意继续，第二组有80%愿意。
人们实现目标主要有两个因素：挑战性和可实现性。挑战性，让人们有成就感，面对单一数字的目标，人们就会选一个相对容易达到的、相对有挑战的数字，而浮动范围性正好把这两个因素都包括了，既有可实现性又有挑战性。所以在设计让人们重拾目标的产品的时候，可以把目标设成可浮动的，像是今天运动4～5公里，每周减重3～6斤，这样更有利于人们坚持下去。
背单词的手机应用，一般也要求用户每天背诵15个单词，如果用户完成，还可以挑战更多，没挑战一次都是一个固定的数量，这无形中就给了用户一定的压力，如果把这个单词设计成每天完成10～20个单词，然后新的一天，可以看见昨天完成了多少或者可以看这几天完成的数量，给出一个具体的展示，让用户和自己作比较，就可以更好的激励用户。
组织行为学中的双因素理论认为，影响人们工作满意度的因素可以分为两种：基础因素和激励因素。基础因素就像为大家的工作提供良好的灯光、温度等。当这些基础因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。激励因素包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
基础因素和激励因素同样可以用在产品设计当中。对于任何一个产品，有一些需求的满足是基础因素。这类需求需要得到满足，不然会影响到用户的满意度，但是达到一定程度后，即使再进行改进，用户的满意度也不会再上升。而另一些需求则是激励因素，没有的话能勉强接受，但是只要我们在这方面满足好用户，满意度会大幅度上升。手机是典型的例子，早期的手机市场，摩托罗拉生产的手机以质量好、信号能力强著称。然而逐渐的，通话功能成为了保健因素，人们认为手机良好的通话功能是理所当然的，更好的信号接收能力并不会增加用户的满意度。这个时候诺基亚凭借良好的工业设计脱颖而出。
最初诺基亚一个成功的设计是将手机的天线隐藏起来（是的，现在理所当然在手机上是看不到伸出来的天线的，但在当时所有的手机都有暴露在外面的天线）。这样的外观设计在当时就是一个良好的激励因素。而再往后，诺基亚与苹果之间，也发生了同样的故事，只是这一次激励因素到了产品虚拟应用的设计当中。
在一个产品内部，我们总是能分解出来基础型的功能和激励型的功能。早期的天气应用，天气数据本身是基础应用，而如何让这些数据更形象生动的展现出来，则是激励。例如对于手机助手类软件，通讯录、短信相关的需求，就是基础因素。但是即使做得再好，用户也不会因此感觉太兴奋，因为用户觉得本来就该如此。而应用下载、地图导航、社交应用等延伸的需求，则是激励因素，有很大的空间可以挖掘，只要做好就能大幅提升用户满意度。在一个功能内部，各种子功能中，同样存在着基础与激励因素。
在做产品时，对于激励因素类的功能，我们必须全力以赴，投入最大的资源来做好。而对于基础因素类的需求，则在做到基本满意后，以维护为主，解决最影响用户使用的问题即可。这里的背景，是我们的资源永远不可能充足，需要做出取舍权衡。在苹果 iPhone 推出的早期，不少功能当时并不全面，也是遵循够用就好的原则，甚至不少功能的缺失还饱受诟病。因为当时没有办法在较短的时间内，不能做到所有功能上都向诺基亚等手机厂商看齐，但这并不影响它取得巨大的成功。敢于“够用就好”，往往比做得更好更难以抉择，够用就好的目的，就是为了集中资源，投入到真正的激励型功能上去。
