第十一章 有多少机会？
这次很容易跟随父亲的逻辑了。为此，我要了解他的方向是什么。正如期望的，他通过探索另一方面更大的胜利——一家商店不仅靠低价取胜的，关键是找到赢的方法并找到满足它的途径。
对这家公司来说，直接卖给商店是卖给品牌公司的可行补充。有更多的选择吗？一定有的，因为他重新分析三个知识主体，而不是一个。他的报告里有两个新的解决方案。第三个在哪呢？
我打赌他在孕育这个结论，这样当他的人问他的时候，他有平台来教他如何得到额外的解决方案。我了解我的父亲，只有当他通过构建第二种方案的流程做好第三个方案的准备之后才耍这种把戏。
我可以做它吗？我能从哪开始审视第三个解决方案？当我强迫自己停下来，我才开始认识到答案。我不希望成为战略专家，我集中精力压榨我父亲更重要的问题。一个人如何想得更清楚来在全部的生活中活得更好呢？我是否从这个报告中提取了所有的东西？
我的眼睛盯着题目，“不要说我知道”。这没有什么意义。假如一个人实施了好的解决方案，并起到效果，一定会改善状况。我想这个人可以正当地自豪宣称，“我知道！”
父亲对单词很小心。如果他没有把握，不会用很强语气的单词，例如“从来不”。
“从来不要说我知道。”为什么他这样说呢？是不是因为他认为“我们知道”会阻碍我们更好地改善状况？
不是这样的。一个人知道不像阻碍看到更好地改善状况的原因。每个人都知道还有改善的空间。我一直在想，他没有在这篇报告中给出这样的警告，除非它真的很重要。
改善。如果我们持续地改善系统，我们能让系统更好。我们能一直改善它，直到我们不再期望像开始那样从系统中得到什么。无论什么时候父亲给的改善的案例总是一个突破，是人们达到新高度的视角基础。
我无意中发现了第四个障碍？“我知道解了”的印象阻碍了我们的直觉和脑力？很有可能如此。一个人确信系统运作得良好，无论他们了解到什么，都认为是对系统的打磨，而不花时间和精力寻找突破。他是否警告过我不要说“我知道了”，因为他认为我们从来都不会满意的？下一个突破总在角落等着我们？
我想我正在超越我自己。不仅提醒我怎样改善一个已经很好的状况，还提醒我不要聚焦于如何精通改善普通不好的情况，而是要聚焦于如何系统地克服首先的三个障碍；如何得到有意义的机会，然后如何把它们转化成成功。
或许这是更谨慎的事情，但我不能抑制我的想法。我继续想知道是否有种方法把状态跳到新的水平，而不管它开始时如何好。如果有，它会有广阔的分支。我总认为最好的机会是我们知道如果改善坏的状态时打破旧的封锁。但如何任何事情都是好的，我们还有机会吗？
为了生活，一个人需要适应环境。一分钟之前，我还相信适宜的环境是稀少的。但如果我对“从不要说我了解”解释是正确的，即使情况已被完全地改善，父亲仍说还有足够的机会，它们在我们看到的所有地方。这太好了。
我正在用流沙建立了一座城堡。在我继续和父亲验证我是否正确之前，希望能得到他的另一篇报告。
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