内容来源：2020年2月29日，中欧国际工商学院首席云论坛系列之《首席财务官视角：预算突然变失算，企业经营怎么办？》视频直播，中欧苏锡嘉教授与3位中欧首席财务官课程（CFO）校友就企业遭遇疫情冲击下的“预算”主题进行分享及探讨。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 | 苏锡嘉、吴宁、吴一鸣、辛红梅

封图设计 & 责编 | 子墨

第 4623 篇深度好文：11623 字 | 20 分钟阅读

《对话首席财务官》

中欧 · 宏观趋势

本文优质度：★★★★★+ 口感：云苓

编者按：

突如其来的疫情，不仅牵动全国人民的心，也使许多企业经营面临生存难题。

中欧高级经理培训部立足本职工作，在部门负责人王高教授《停课不停学》的倡议下，以保障师生安全为前提，安排同学在教授的带领和引导下，通过在线工具就企业在疫情中面临的困境以及应对之道积极开展探讨，激荡脑力。

我们将把这些来自中国企业家、高级经理人对管理、运营、人才、财务等全方位的思考与洞见一一呈现，隆重打造系列栏目。

下面进入《对话首席财务官》篇。

序、关于预算，我们要知道这些

各位校友，各位朋友，晚上好。今晚，我们要分享讨论的主题是“预算突然变失算，企业经营怎么办”。

对于预算，很多人不喜欢，作为传奇人物的著名企业家杰克·韦尔奇（北京时间2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）去世，享年84岁）对预算的厌恶可以说是举世闻名，他说：“预算就是大家争夺资源，大家在这里尔虞我诈，从而造成企业对战略的一种违背。”

当然，尽管他老人家有这样一种非议，预算仍然是企业中非常通行的一种管理办法。什么叫预算？预算其实就是由三个要素组合而成的一种管理手段。

第一个要素，是经济资源的配置。经济资源一方面为我们提供了一个能够界定我们企业可以开展什么样的活动，以及可以开展到什么程度的基础。另一方面，由于经济资源的有限性，我们必须要将它进行分配，合理配置。

第二个要素，是牢记我们要实现的组织目标。就是有了资源以后，我们要做些什么才能够实现组织的目标。所以整个预算中最要害的是，我们始终要牢记企业组织目标是什么，然后通过预算让战略落地，让企业的目标得以实现。

第三个要素，是通过一系列的行动、行为去实现企业的目标。我们所有的行动行为都要在资源供给的前提下，朝着企业组织的目标而不懈努力，这些努力其实就是通过预算告诉大家，什么是我们应该做的，什么是我们不应该做的。

预算一旦形成，就会变成企业行动的一个纲领、一个指路牌，它会告诉我们什么是需要花大力气去做的，什么是一定要避免的。

预算，为我们提供了一个边界、一种可能，当一切按照预算形成来迈进的时候，大家可能都觉得心中有底，知道路在哪里，知道一步步地该如何走。

预算对我们大家而言也都是一个非常现实的存在，是我们普遍接受的一种管理手段。但是，这种管理手段，需要我们不断地思考，然后去完善、去进化。

可是，世界上的事情并不总是如我们所愿，经常会出现一些非常特殊的情况，超出我们原来在制定预算时所设想到的企业经营环境的一些变动幅度。

这个时候，我们应该怎么办？

通常，我们制定预算时都会留有一定程度的弹性，以应对由经营环境的变化而带来的一些改变。但是，这个弹性幅度一般不会太大。碰到一个颠覆性的、根本性的环境改变的情况，我们留下来的这点弹性就远远不够了。

这个时候，我们又应该怎么办？大概几条路可以走。

第一条路，干脆推倒，重新来定预算。但是说来容易做时难，一个预算牵一发而动全身，企业上上下下要在上面花费非常多的时间、精力。

第二条路，小修小补。可是小修小补又解决不了这个问题。

第三条路，万不得已的时候，干脆放弃预算，采用其他非预算方式的计划管理手段。

我认为这次的新型冠状肺炎，普遍让所有企业觉得预算已经变成一个笑话一样，因为预算完全失算了。面对这种情况，我们应该怎么办？——这恰恰是给我们一个思考的机会：重新找到一条道路。

今天，我们请来三位杰出校友作为论坛的嘉宾来和我们进行主题分享、探讨，他们分别是吴宁校友、吴一鸣校友和辛红梅校友。接下来，时间就交给他们，相信会给大家带来一些思考和建议。

一、疫情下，如何通过预算数据加速企业运营转型升级？

大家晚上好。我今天分享的主题是“疫情下，如何通过预算数据加速企业运营转型升级”。

对于疫情，大家都始料未及。而疫情之下，谁也不能独善其身，它加速暴露了企业内部以前积累的一些问题。

就外部环境来讲，或者在系统风险下，我们需要思考两个问题：一个是在疫情下，倒逼企业会提前暴露哪些问题，或者可能发生哪些问题？另一个是运用什么工具来发现关于预算的一些见解？

苏教授（苏锡嘉）曾讲过一个案例，说任何数据都不是给你分析的结论，而是给你进一步挖掘数据底层以及资源运营效率的依据，包括我们协同管理的一些能力。而这种数据的东西，完全可以用预算这个工具来发现。

第一个问题是现金流的保障问题。大家知道，没有现金，就没有企业的明天。作为轻资产的民营企业，包括以人为本的这种相对人力作业量非常大的企业的弊病，有可能在疫情面前展露无疑，餐饮企业就是特别明显的例子。

在这种情况下，如何保障现金流？其实可以通过对现金所采用的一些措施来想办法。

在这里，我们假设预算等同于预测的概念，比如有没有现金预测？对于现金预测，你是做完了，还是做好了？

做完了的结果是达到了自己认为的目标，因为这项工作结束了；做好了表示达到了某些效果，而这个效果是接收方的定义，或者对原有的运营效率有向好的改善作用。

就我个人十多年的外企经历来讲，我个人认为过程的控制以及资源效率的提升，对企业的影响在平常有可能看不出来，但在关键时候总能产生一种非常大的正面影响。

疫情时候，我和我的前雇主（一家日企）聊起疫情对他产生的影响，得到的答案是影响不大。为什么？

首先，日企的灾备管理做得非常好，所有危机管理，都有AB方案，甚至A方案、B方案之下都还有备用方案。

其次，早在四年前，我的前雇主就针对中国市场用工环境的整体预测，以及当时情况的一些数据进行成本分析，结果做中期预算的时候，发现人员成本的增长速度最终有可能直接覆盖整体大股东的利润。

所以，在四年前他就在考虑如何通过成本的精细化管理来挖掘经营模式的转变方法。

传统的现金预算，有可能是把现金的敞口，或者发生敞口的预计日期计算出来，甚至对于一些融资方案的解决，我有可能已经拿到了一个银行的授信额度，可以准备提款了。

但是，如何能实现做完了向做好了的转变？我相信一定是根据数据角度来看到底应该如何精细化管理，然后从现金的角度来完善。需要注意的是，我们要考虑做的结果到底能满足什么，而不是只考虑做完的结果。

从现金预算角度来说到底是做完了还是做好了，两者差别还是很大的。

如果我们站在财务角度，做完了可能是大部分现状。但如果站在一个接收者的角度，我们的数据到底给谁看？最起码给老板看。老板站在现金管理的角度，他的需求到底是什么，是需要所有财务同仁去思考的。

在民企，现金预测的时间节点已经不是按月来做，也不是按周来做，最紧张的时候是按天来做。

对于现金预测，会有三种形式：激进的、中规中矩的、保守的。一般来讲，中规中矩是我们所有财务同仁做现金预测的常规角度。最激进的就是该收的钱没收到，该花的钱按照上限全部花掉了。在最激进的情况下，现金流断点也会提前很多。

再进一步讲，如果想追求更好的发展，就不能只追求做完了，还要在现金流的管理上考虑我们的融资策略，比如融资策略渠道有哪些，融资成本如何，是不是有之前的基础做铺垫？

第二个问题是运营改善规划。举一个现实的例子，我的一个客户去年想要通过人员预测招一个美工。根据这个思路，我们从运营改善建议的角度来算了一笔账，来界定你招这个人是否值得。

最终结果是我们把招人给否掉了。否掉之后，我们具有针对性地进一步改善建议，我们发现客户公司设计部的工作并不是特别饱满，所以引进了一个内部绩效结算制度。

通过内部转移定价的方式解决，需求部门内部发包给设计部，然后通过内部结算，让需求部门以完全成本来计量，但这样的情况下，资源虽然没有对外部支出，但需要考虑是否存在内部低效成本的转移。

通过现金预测，一层一层的嵌套式的分析，就会发现：数据不是给你决策的依据，而是给你一个进一步分析的抓手。

其实从现金的预测上能够发现很多问题，比如人员采用问题、成本管理问题，还有风险管理问题和协同管理问题。

我身边很多客户都说，通过这次疫情，看出了很多人事招聘上的问题，以前看似好像大家齐乐融融一起办公，但现在看来，很多岗位都是臃肿的。

如果疫情持续下去，我们的现场及远程作业的管理其实都是可以通过人事预算或人员预测工具进行把控的。

第三个问题是成本管理。我们刚才讲到，数据只是给我们进一步分析的依据，我们应该再次通过成本的概念，来审视我们的人员招聘、项目合伙人，甚至要匹配的相应的绩效激励手段，是自制模式还是外包模式。

这些我们都要计算完全成本，然后判断到底哪些成本是可以节省的。毕竟很多时候，仅仅通过查询直接成本，是看不出来问题的。

很多企业在这次疫情下都提倡开源节流，但开源不是靠企业控制的，而且开源增加的收入是要缴纳流转税的。另外，真正做到节流，或是能够完全省下，就是我们的利润。

所以，成本管理一定是可以实现的，甚至在有些方面可以通过直接成本和完全成本来实现到底应该怎么管理，这里的“成本”包括广义成本和狭义成本、显性成本和隐性成本。

第四个问题是风险管理。我们通过这次疫情，看出很多问题。比如从危机的意识上来讲，到底应该如何来启动灾备方案。我的经历与经验告诉我，一定要制定AB方案，因为在系统风险下，有些方案很可能会直接影响到你最后的资源调动情况。

比如疫情下，对于现有人员的采用政策是否应该改变一种模式。像裁员这种简单粗暴的方法，从企业的完全成本来看，现在埋下一些隐性成本的东西，在将来某个时候肯定会由显性成本来体现。

拿招聘成本来说，口碑成本也是要考虑的，比如裁员以后，员工如何看待你的公司？社会如何看待你的社会责任？

其实，短期内通过现金预算和人员采用策略的调整，包括远程一些模式的开展，是能够降低现金流压力的。当然，方法还有很多，但无论采用哪种，都一定要结合企业自身状况。

最后一个问题是协同管理。到底如何来理解协同？我认为效率等于效益，我个人理解为：

凡是效率高的企业，大概率它的效益是好的；反过来说，如果一个企业效益不太好，大概率它的效率是很低的。

其中，效益是我们平常看到的当期的、损益表上的一些效益；效率更多是指运营资源的效率，包括人作为资源的效率，以及资金的调拨效率。

那么，我们到底应该通过流程，还是通过培训，或者其他什么方式来实现民企高效的协同管理？

杰克·韦尔奇曾讲过这样一个观点：“在关键时候，一定要重塑CEO的定义。”我们认为CEO是首席执行官，而他认为CEO应该叫首席解释官。

那么，CFO们到底能不在当下时间节点挺身而出，是我们作为CFO到底能不能起到中流砥柱作用、到底能不能实现CEO首席解释官这个角色，以及如何通过数据来思考以结果为导向的过程控制。

二、预算，是人算还是天算？

大家晚上好，今天我分享的主题是“预算是人算还是天算”，主要从CFO的角度分享两个方面的内容，分别是反思和机会。

1.反思

第一，在疫情面前，每一个企业，每一个CFO、CEO可能都要反思：

我们是不是通过我们的预算活动，有效降低了突发事件对于公司经营的影响？

我们是不是对市场、对外部环境保持了足够的敬畏之心？

是不是起到了控制风险和转移风险的作用？

我们在预算当中的一些核心的关注点是否偏离了？

我们有没有牢牢抓住企业的战略和核心竞争力？

有这样一种说法，对于矿业、制造业这种周期性公司，基本上就是靠天吃饭，行情好的时候利润就高，行情不好的时候就要勒紧裤腰带过日子。其实不尽然。

作为一家矿业企业，我列出了我们在明年做预算时要考量的五个最重要的方面，从左至右分别是价格、产销量、成本、投资和流动性。

企业对于价格的控制度是最低的，我把它称之为是天算；对于投资和流动性的管理，企业的主观流动性是最强的，我把它称为是人算。

关于预算，我认为企业就是通过这样一个预算活动，来降低对于一些不可控因素的依赖度。

同时根据风险偏好，将一部分不可控因素转化为可控因素，并且不放过任何降低成本、增加现金流的可控因素，竭尽全力把成本控制做到极致，目标是把天算变为人算。

身处周期性行业，始终要战战兢兢，如履薄冰。行情再好，也不能放松对于成本的管理；行情再差，也要积极谋划，为下一个春天做好准备。

具体地来讲，对于如何做好这样一个工作，我有以下2个方面的理解：

第一，一个基础，能够深刻理解业务；第二，四个关键抓手，分别是死抠成本、确保流动性、抑制投资冲动、风险对冲。

① 一个基础

先来看一个基础，理解业务。作为CFO，要有四个度，同时也要以此要求财务同事们。这四个度分别是：保持对于宏观的敏感度、对于行业供需的认识度、对于成本动因的熟悉度、对于风险的把控度。

要做到这四个度，并不是说财务人员每天坐在办公室里看看会计报表，看看财经新闻，然后听听经济学家的分析就可以达到的，而是需要我们走到基层、走到现场，去跟业务团队、跟利益相关者进行交流才能实现的，应该说需要更加接地气。

回到刚才列的五个关键方面，每个方面我都列了很多关键要素。如果我们能够把其中的每个细分因素都了然于胸，并且设法掌握它的量化带来的影响，应该说我们就做到了“一个基础：理解业务”。

② 四个抓手

死抠成本

四个抓手的第一个抓手，是死抠成本。

死抠成本的第一个阶段是成本净化，我们现在的做法是按照细分工序来梳理成本的动因来预算年度的变化，然后把这些不可控因素还原掉，比如说原料采购、能源介质的变动、矿石性质变化的因素等。

完成成本净化工作后，从财务和业务的角度，甚至公司所有管理层的角度来说，都能够清楚地了解到我们这一年对成本的控制度到底体现在什么地方。

第二个阶段要做的非常重要的工作，是确定生产指标。对于矿业企业来说，产量最大化是关键，所以首先需要确定生产计划的优化目标。我的建议是在这个阶段引入集团高层来制定。

第三个阶段是讨论各项降本目标和具体措施来完成财务测算。这轮测算要实现的目标要保证有可以落实的举措，而不是拍脑袋，踩西瓜皮，走到哪里是哪里。

第四个阶段是确定考核目标和激励机制。比如我们把下属的生产单元作为成本中心，原则上我们只关注它的安全、产量、现金成本和资本性支出四个方面，他们只要老老实实把这四个指标完成好。

所以，在这次疫情到来的时候，我们发现对于我们这样一个生产型企业来说，其实并没有受到太多的影响。

对公司来讲，对于价格的取值比较保守，反倒是更加关注成本方面。每个企业都应该把死抠成本放到第一位，因为价格只关乎盈利的多少，但成本事关企业的生死，它永远是CFO的首要关注点。

确保流动性

确保流动性包括现金流量的管理和资产负债表的管理。因为绝对没有雪中送炭的患难朋友，特别是金融机构，不要指望他们下雨了给你送伞，他们只会在晴天给你送伞，雨天给你收伞。这种时候，我们只能靠自己一贯地强身健体，未雨绸缪，来解决问题。

所以我列出了我们如何做我们的资金平衡和资产负债管理的表格，我们的资产资金平衡是做到未来三年的，我们在预计时会关注其中的各项指标。

在这里，为大家提供一些融资方面的小贴士：

第一，不要过于依赖直接市场的融资，银行的融资仍然要作为绝对主流，并且银行总额度的使用额度要控制在60%以下，严格控制我们的贷款期限，以及币种和用途的匹配，宁可牺牲利率，也不可以短贷长用。

第二，手中有钱，心中不慌，永远持有相当数量的现金和现金等价物，这也是我们企业一直秉持的一个原则。

抑制投资冲动

抑制投资冲动，对于投资总额有所控制。没有一家企业是饿死的，特别是到达一定规模的企业，反倒是撑死的。

对于整个公司可投资总额的管理，是经营性净现金流减掉付息、减掉分红后再乘以一定的比例，这是一个底线。任何投资如果触发了流动性指标的红线，就会被一票否决，这个是我们的投资总额控制。

在并购方面，我们实行5C原则，即逆周期收购、关注成本、关注现金流、关心对价、关心交易对手。

我们在自己的资本性支出方面的控制，也是有资本支出委员会统一审核，严格管理，进行内部排序。

风险对冲

风险对冲有两个概念，第一是如何通过资产组合来实现周期、地域、币种的自然对冲；第二是如何实现资产和负债的一个币种的相匹配。

同时，套期保值也是非常好的手段，因为我们是没有办法控制价格市场的，但对于有色金属行业来说，套期保值等金融衍生品为我们提供了一个非常好的工具，像利率、汇率、商品价格等都可以通过一定的手段来进行保值。

以上就是一个基础和四个抓手，简单来讲，预算绝对不是一个形式和数字，它背后反映的是公司的经营战略、风险偏好和管理重心。这些需要CFO通过预算和日常工作去管理、去影响整个公司的机制和方向。

2.机会

此次疫情之下，对于那些有准备企业，市场给予了它们更多的机会，我们也发现了很多财资管理上的机遇。

比如人民币的市场利率已明显下降，证监会对定增的新规有所松动，所以很多企业在积极准备融资。如果大家担心利率会继续下行的话，我建议大家能够分批滚动发行，来实现利率的最低化。

我的分享大致就到这里，最后送给大家一句话：始终保持敬畏之心，踏踏实实降成本，才能够临危不乱，把企业经营管理得更好，谢谢大家。

三、疫情期，企业的年度预算调整和财务政策

各位中欧的校友，各位网友，大家晚上好。今天我分享的主题是“疫情期，企业的年度预算调整和财务策略”。

作为企业的财务管理者，相信面对疫情发生时，我们面临着两个重要的工作：第一，2020年的年度预算调整；第二，2020年的财务资金规划。

我分享的内容包含资金管控、预算的调整，还有通过此次疫情，财务团队暴露出来的一些问题，以及如何让我们的管理能力有一个提升。另外，突发危机的到来，是需要企业进行一次全面的复盘工作的。

新冠疫情，导致企业业务开展出现了严重的阻碍和滞后，对中小企业造成冲击的一个很好的诠释，就是全国放假。休克式的疗法阻断了疫情的传播，但也给经济按下了暂停键，就像奔跑的人突然被绊了一脚，收入停下来了，但成本还在往前冲。

同时，给财务领域带来了一系列需要应对的棘手问题，比如企业现金流不稳定、供应链管理能力弱、抗风险能力差、靠地面引流吃饭的模式失效……

种种问题被暴露出来以后，作为企业管理者，在疫情期我们要协助业务做好持续发展的规划，完善我们的风险管理机制，梳理我们亟待解决的问题，这个时候我们反应要快，行动要迅速，才能平稳度过危机。

对于整个预算的调整，我个人认为将我们的资金进行测算应该放在首位。因为资金预测和管理，是企业生存的第一要因，这时应该量入为出。

通过对资金的管理，我们首先要查看盘点自己的现金存量和现金流。现金存量就是我们企业账户有多少资金，或者短期内能拿到多少短期的投资，抑或是马上能拿回来的短期投资；流量，是我们测算未来几个月我们应该收到或者需要去支付的款项，现金流是企业的命。想要救命，就要在短期内获得更多的现金流。

要盘点我们的现金存量和流量，需要做一个全面的测算表，算一算在没有收入的情况下，企业的资金流能支撑几个月，同时预测评估企业实际的抗风险能力，从而做出一些应对的策略。

做完资金测算，这个工作就完成了吗？我们做完资金测算，实际上最主要是要看一看我们测算的最终结果。

通过测算，如果发现资金池有缺口，或者即便测算资金有盈余，那在资金状况良好的情况下，我们应该用哪些财务策略让资金流由负转正，来确保资金流的一个正常运转。

在这里，分享一下我们企业当时的一个实际案例。在二月初全面停工以后，我们全面测算了各个业务板块二到四月份的资金流。测算结果是有的业务板块资金流为正，有的业务板块缺口为负。

这时候，其实要求我们财务经理有这样一个概念：你的资金流为正，并不代表你未来几个月就高枕无忧了；有缺口的企业，也并不代表你现在只能坐以待毙，等待集团或者其他兄弟单位来给你救助。

此时，最需要的是财务经理的主动出击，想办法采取各种策略来改善资金流情况。

那么，我们有哪些财务策略，来保障我们的资金流？

第一个，管理我们的债券债务，给企业加速输血。看一下二月份应收账款的情况，然后去跟客户协商，了解客户资金情况，以及客户当月的复盘比例，因为我们不能主观臆断客户这个月一定能回款或者肯定回不了款。

另外，要加快开票进度，否则，即便客户有付款的计划，我们无法开票，他也没有办法为我们付款。

这两项工作，在我们应收账款工作中是最基本的动作，都需要财务部门联通业务人员，充分与客户进行协商、沟通，共同完成。

第二个，管理我们的债务，即应收账款情况。这个时候，我们应该积极与供应商协商沟通，而不是直接用简单、甚至粗暴式的方式告知供应商我们是甲方，我可以在疫情期延迟付款，或者按照一定比例的付款。

实际上，在疫情期，作为供应链上每一家单位都是有困难，我们应该本着长期合作的意向，积极与供应商进行协商，以增加我们的账期。

处于产业链上的上下游，是要抱团取暖的，只有这样才能稳定地度过疫情期。

第三个，是供应链金融。这也是我们平衡现金流量一个方式方法。在这里我想提醒各位，我们可以选择各种各样的方式，但是要注意金融机构的授信审批时间。如果金融机构的授信审批时间比较长，远水解不了近渴，在短期内就没有办法满足你的现金流量，所以是不可取的。

那怎么办呢？严格管控我们的成本、各项费用，减少失血。

因疫情而停工后，我们立即建立临时费用制度，收紧资金支付审批权限，将我们的资金，改为审批制，目的是在疫情期暂停不必要的费用开支。

在这里，我分享一下我们企业的具体做法。

第一项，严格控制成本。疫情停工以后，我们立即严格控制成本，但是禁止减员减薪，工资要正常发放，目的是为了稳定团队。管理层提出可以延缓发放自己的薪资，体现的是管理层的担当。

在疫情期，如果一定要有人受苦，应该先苦管理层，而不是苦一线基层员工。

作为零售服务行业，在整个市场投放费用这一块，我们进行了酌量性的缩减。这个时候，要做的是评估整体投放效果，如果没有什么效果，可以跟媒介方去商议，延长我们的投放期。

关于人力成本这块，我们暂停新增人员的招聘，停止新业务，延缓原定的新增人员的到岗时间，合理降低人力成本。

总体费用方面，我们执行的是零基预算，各项支出都从业务角度审视其合理性，确保我们的每一笔支出对提升收入和增长都是有必要的。

第二项，全面利好国家优惠政策。疫情期，财务人员应该收集国家颁布的各项政策，或者地方性补贴政策，充分利用政策为企业减税降费。还可以通过其他策略合理降低库存水平，提高库存周转率，以减少库存占用资金。

另外，针对疫情的不确定性，预算调整也要做起来，我们采取的策略是“三段式量化疫情带来的直接损失”，比如乐观预测、中间预测和悲观预测。当然，这个时间节点可以根据疫情恢复期进行调节。

乐观预测，我们预测疫情影响大概是两到三个月，四月份经营全面恢复；中间预测疫情是影响三个月，五月经营全面恢复；悲观预测，是财务从风控角度分析，疫情对整个行业的影响是怎样的，如果疫情持续到六月份，那整个上半年的经营都会受到严重影响。

进行测算的最终目的是，量化疫情带来的直接损失。量化后的数据要告知我们的管理层或者董事会，只有这样，才能在我们复工的时候做到这心中有数，才能有针对性地去找方法、寻资源，尽可能去弥补这些损失。

此外，我们要从事后的核算转到事前的计划，从而给整个管理层做决策提供一个数据上的支持。

第三项就是这次疫情，对财务团队的影响。这次疫情，对于企业的财务管理者来说，是一个绝佳的实战演练，可以从中看到财务部门暴露出来的问题，进而针对这些问题进行集中培训，持续学习，练好内功，提升技能。比如决策支持技能，财务分析技能。

在疫情过程中，财务也要走进业务，所以，还要扩展财务管理者的业务思维，进而加快推进业财融合工作，扩大财务部在整个企业当中的影响。

当然，此次疫情事件，值得每个企业去思考、去复盘：我们有哪些工作需要做在前面？我们中小型企业有没有应对危机的AB机制？我们有没有建立紧急事件应对机构？我们自上而下决策的信息、我们的审批机制是否畅通？

第二个是升级企业的风险预警管理机制，第三个我们刚才已经讲到，就是重视我们的供应链，在这个时期供应链上下游应该是抱团取暖的，要重视供应链、风险计划，第四个就是企业做好利益相关方的持续发展机制。

总结一下，疫情带来的一些困难和挑战，对于中小企业而言，应该是史无前例的，但是，我们仍然应该以积极的心态来面对。

丘吉尔说过，“永远不要浪费一场危机”。相信通过此次疫情，中国各行各业都会激发出无穷的创造力，在逆境中挑战与成长。

精彩对话

苏锡嘉：谢谢三位的精彩分享，里面有一点我感觉比较困惑，就是所有外资企业、跨国公司，或者美国、欧洲的企业，碰到危机的第一个动作就是果断裁员。但是，我们这次碰到危机，很多人一再强调不能随便裁人，甚至也不能随便减薪，而应该保护。

这是不是合理的措施？为什么我们会与其他类型的企业有这样大的区别？三位怎么看？

吴宁：站在企业角度来说，是外部环境因素，我们的国家性质决定了我们需要社会的整体稳定，这是一个稳定问题；针对企业来说，就是离职率的问题。而内部因素，才是关键的决定因素。

而当下民企面临的内部因素，第一，裁了可能招不上来人干活，第二，新人可能因为作业效率低而耽误事情。

为什么新员工会效率低？我曾在两家五十强日企工作，所有员工离职时几乎是无缝对接的，因为所有员工日常的工作的相关信息都是作为公司资产被保存的。

即便哪天有人离职了，也只需要把服务器上关于离职人员的工作流程说明书看懂就行，因为看懂就意味着接手的同事有80%的可能能够精准完成工作。

这其实就是所谓的细节管理。但是，我们很多的民企在这方面做得非常差，甚至于一个员工离职之后，他经办的业务账号密码可能还得辗转才能获得。

这是因为在员工工作期间，他们的岗位作业记录没有被当做公司的知识管理体系。他们甚至根本就不知道这样一种概念的存在。

按照管理学角度说，细节决定成败，我觉得任何一个细节都能够形成公司的一种运营文化，而我们很多民企的文化都是老板的文化。

吴一鸣：其实，裁员真的会受到很多外界条件的限制，不是你说要裁就能裁的，比如说法律，比如说工会。但是，假如遇到这样的问题，唯一的办法就是想办法要提高劳动效率。

比如你的企业规模扩大了，但是我不新增员工，而是想办法提高现有员工的劳动效率；比如员工合同到期了，或者退休了，不续约、不招人，自然减员就好。

辛红梅：减员降薪无非是壮士断臂，目前企业的核心要素和核心资源，除了信用还有人才。实际上，二三线城市的人才需求会更紧迫。

所以，在这个时候，虽然说企业有困难，但是我们不能因此去降薪，或者裁员，人为造成人才方面的损失。更多地应该想办法从其他方面入手去进行成本管控。

苏锡嘉：接下来，我想就今天的主题“预算”讨论一个关于现金流的问题：站在预算的角度来看，在现金流压力下，我们应该鼓励企业多做点什么，少做点什么？

吴宁：现金流的确是企业的生死线。从目前来看，企业一方面应该扩大信息开放程度；另一方面，可以调整员工的签约模式策略，薪酬滞后支付，可以集中所有资源将能够转移到线上的线下业务快速转移到线上。

比如我的客户本次疫情下就做了一个改变，将部分资源通过线上知识分享模式进行中医普及，同时通过药食同源的商品带货，拉动了线上销售，销售是现实的现金流入，而对应的供应商付款有账期，所以交易额越大，除了利润外，还能暂时通过这个周转资金。

不过，这些方法在平时多少要有些积累，临时抱佛脚的话，可能两个月后就死不瞑目了。

吴一鸣：按照我的理解，在这种情况下，可能更多地还是要从经营模式、业务理念方面来看，有没有一些颠覆性的变化。比如说在网上直播卖货这种从线下到线上的模式的改变，先把企业从生死线上来回来。

苏锡嘉：这次新型冠状肺炎，大力推动了全民网上交易、网上办公的进程，我认为疫情之后，很多商业模式再也回不到从前。所以，线上线下这种分工、比重，会是永久性的改变。

面对这种情况，所有做企业的人，都要对商业模式的改变做好充分的思想准备，去迎接一个完全不一样的商业世界。也欢迎大家和我们一起交流，让我们一起为把中国企业界做成一个世界一流企业群的梦想尽一份力。

今天我们的直播论坛到这里就要结束了，再次感谢我们三位校友，也谢谢大家，祝大家工作顺利，身体健康，下次再见。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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