很多公司的所谓战略，空有其名，
实际上是各种名称的大杂烩。
如果一个词的意思广泛到无所不包的地步，
这个词也没有什么意思了。
壹
前不久，
在东京参加了一个战略研讨会，
报告者是日本某电气公司（NE-）的一位高级执行官。
该公司在未来10年内的战略是“成为全球领先的公司，发挥创新的杠杠作用，实现对人类和地球友好的信息社会”。
在接下来一个小时的演讲中，
该公司还介绍了另外一个未来的战略目标是“利用知识型信息通信技术大平台，推动建立一个具有可持续性和普遍性的网络化社会”。
目前，该公司是一个计算机和电信设备制造商，
在日本国内的市场份额勉强可以，
但在国际市场上则要逊色多了。
在这类设备的市场中，
大多数的企业利润空间都在不断的萎缩，
竞争程度日益提高，
其在股票市场上的回报率不到2%，
其营业利润在总收入中的比重也低得惊人，只有1.5%左右。
本质上它已无力实现所追求宏大的研发目标，
它需要的是真正的战略及活下去的变革目标，
而不是一套高调的口号，
以及一大堆“流行词语”及大量术语而堆砌出的华丽语言。
但是，人们往往把战略与鼓动性宣传等同起来，
这种情况我们或许已经习以为常，
以至于当领导滔滔不绝地喊口号、讲目标，
并且把这些东西称为“战略”时，
我们有时眼睛都不眨一下就接受了。
战略的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，
需要通过一系列的调查分析，
发现问题的薄弱环节，发挥自身优势，
并且用连贯性的行动去解决；
而非简单地设定目标，
好像只要努力，并且有决心，目标总能达成一样。
贰
一个朋友是某公司销售副总，
最近在拟定明年的销售目标，
老板给出的总体目标很简单，
称之为“30/20计划”，
即公司年营业额增长30%，
利润率达到20%或更高。
老板“斩钉截铁”的讲后续这就是公司最重要的经营战略。
这是战略吗？
这应该是一个雄心勃勃的财务目标。
如何实现这个目标？
除了老板对销售部的高压之外、
鼓励之外、期许之外，
几天的会议上，好像并没有进行更多的讨论，
没有配套的资源支持及可行性分析，
销售部是不可能承受其重的。
同时这位朋友所处的行业是竞争白热化的行业，
竞争白热化的产业结构具有以下特征：
产品的差异化不明显；
企业间的生产成本趋同，
所获得的技术也几乎一样；
买家对价格比较敏感，且已存行业资源信息丰富，
可以依自己的“心情”随时更换供应商。
甚至“客户”也可以轻松的买几台机器自己生产。
公司相互竞争的主要方式就是把产品拿到买家前，
每个公司都努力地向买家提供更有吸引力的报价，
并且说着已经比同行业“张三李四王五”具有更高的性价比，
这个过程几乎体现不出任何的战略元素。
是一种活下去的挣扎。
用波特五力分析模型(MichaelPorter's Five ForcesModel)分析的话，
守住现有公司业务已经是力不从心，危机重重。
1.供应商的议价能力（BargainingPower of Suppliers)
2.购买者的议价能力 (BargainingPower of Buyers)
3.新进入者的威胁（Threat of NewEntrants）
4.替代品的威胁 (Substitutes)
5.同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
叁
什么是战略？
很多人可能把战略同愿景、
规划、目标、竞争等同起来，
但是实际上战略与他们不是一回事。
战略的核心是：发现关键问题（调查分析），
设计出一个合理的方案（指导方针），
并集中力量采取行动处理这些关键问题（连贯性活动）
如同医生诊断患者的一系列症状和体征，
进行调查分析并搞清楚病史，
做出临床诊断，确定病理，
治疗手段就是指导方针，
而开出具体的处方指导患者饮食、
治疗及服药及其他动作则是连贯性活动。
《完》
备注：
1. 上文图片来自于网络。
2. 上文主要来源于读---理查德·鲁梅尔特《GoodStrategyBad Strategy: TheDifference and Why It Matters》-中信出版社-所做的读书札记改编。相关资料版权最终归属原作者。
