H的离职不可逆
去年年底H第一次跟我提了离职的想法，问其原因倒也实诚，薪资太低。当时正值公司的新一轮加薪潮，为了留住他，我也帮其争取了。
部门大leader人还不错，了解情况后也将H的名额加了上去。年前加薪结果有了反馈，清楚记得领导跟我说“2018任务较重，这次H也加了薪，过完年你可以带着他安心工作了。”
这句话言犹在耳，过个年回来，H却再次跟我提了离职，震惊的同时伴随着不悦。我直接问他，为什么加了薪还是想走。其曰：涨的幅度未达期望，所加薪资只是目标值的30%。
我说“年底给你加薪没有谈清楚么？”“嗯，只叫我填了表格，我在里面写了期望加薪值，但没人跟我聊，最后只邮件通知了我结果。”
暂时不论这个问题出在HR部门还是本部门leader，但明显这是一个无效加薪，总而言之事情办得不漂亮，人没留住甚至暴露了提薪制度的不完善，及部门之间沟通的不到位。
回到离职这件事上，我试图挽留了H两次，但是薪酬问题就比较难办了，以公司每年的加薪惯例来看，一个人不可能在半年内被提薪两次，更何况H自知没有优秀到可以让公司为其破例的份上。所以，他离职成了不可逆的局面。
以大格局面对骨干离职
从H的整个离职过程来看，我觉得他对公司是失望的，至少在他决定走这一刻并没有得到公司对其能力的肯定，部门leader与他的离职谈话不到10分钟。或许以他今天在公司的位置和贡献度还不足以让领导抽出太多时间与他做最后的面谈，这点这里不予置评。
如果此刻是公司骨干前来辞职，作为老板又该如何处理呢？
30多年前，台塑集团还没有今天的地位。有一次，王永庆的一个重要下属为了更高的收入，答应了另外一个企业的邀请去做老大。他向王永庆两次提出了辞职，王永庆都表示不同意。第三次，他再次向王永庆当面请辞。中国人讲“再一再二不再三”，再三请辞，那就是去意已定。于是王永庆和他进行了很长时间的面谈，然后追问了详细原因。这个人说：“那边的收入让我无法拒绝。”而且他还怕自己犹豫走不掉，已经签了工作合同，拿了人家的钱，覆水难收。所以，如果他现在反悔，将在业界身败名裂。
王永庆没有说同意还是不同意。他很平静地和这位辞职者坐下来，就他要去的那家新企业的情况进行了详细分析，历数这家企业经营上的利弊和解决之道，帮助这位下属出了很多主意，几乎是倾囊相授。在分析了两个小时之后，王永庆对那位辞职者说：“你如果这样做，应该可以把那家企业搞好，你是台塑的人，不要给台塑丢脸。”王永庆又说，“两年的合同期过了，你如果愿意，就回来”。谈话结束以后，中午饭时间已经过了，离晚饭的时间又还早。王永庆怕他饿肚子，特意让人给他准备了吃的，吃完了才送他离开。
王永庆的大格局我想没多少人可以做到，他不仅可以和离职者心平气和坐下来谈，甚至能够跳出这个情境，像局外人一样，帮助这个辞职者分析前途。把处理辞职，变成一次关系经营。我想离职者面对这样的老板，未来不管他在外面取得多大的成就，依然会把心留在台塑。
离职员工与企业的关系是互惠合作
其实，离职员工是一个非常重要的关系资源，如果我们懂得了社会交往的互惠原则，就不会因为他人的选择而郁闷，相反可以用另外一种心态与他们建立新型的关系，这就突破了“囚徒困境”。
在业界比较出名的“宝洁”公司就为离职员工构建了“同事联络网”，它的“同事联络网”上有25000名新旧同事，其中有些是从宝洁离职、现在在其它公司担任高级管理人员的老员工。宝洁把这些人联系在一起，建立“同事网”，一方面有助于自己了解业界动态，另一方面也希望老员工把其他公司的管理经验反馈到“宝洁”。
社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以建立起另外的一种交换的形式，也是能互惠合作的，不要闹得一拍两散，老死不相往来。所以，面对离职员工，企业可以这么做：
1.当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。谈话的目的：留不住人、留心。而这个考验的，是管理者的格局。
2.在公司的支持下，由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。可以邀请一部分有贡献的老员工经常返回公司参加庆典等活动，肯定他们在公司期间为公司带来的贡献。当然，公司也可以基于这个平台获得新的员工信息和市场信息，获得管理上的好做法。
3.时刻注意保持这一平台有一个好的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道，选择认真负责的管理员。
总之，在未来可预见的时间里，离职一定会是一个普遍的现象。如何管理离职人员，也构成了人力资源管理工作一个新的课题。
面对H的离职我想我会尊重他的选择，祝福他未来在职业上发展得更好，并时常保持联系，“互惠合作”。
