乐高重生的故事。
2004年10月之前，乐高的转型并不成功，甚至公司已经濒临破产。
这时候，一个真正拯救乐高集团的人出现了。
2004年10月，董事会主席向危急中的乐高补充了1亿美元的个人资金，然后向管理层力荐了年轻的约根·克努德斯托普接替CEO的职位。
没想到，这位前麦肯锡的年轻咨询顾问居然力挽狂澜，带领乐高一路狂奔，走上了重生之路。
虽然约根并不是出生于乐高的克里斯蒂安森家族，但他的管理风格和经营理念却完全继承了这个家族的经营之道。他一上台马上就提出了四个字——回归核心。
实际上，约根认真地梳理了乐高过去几年走过的道路。他认为公司其实总的路线并没有错，只是创新的节奏和策略出现了重大问题。他说：
“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每五年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每一年进入五个。这种节奏和步调无法让组织真正消化这些创新，从而带来收益，反而成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。所以乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”
1. 削减成本
当然，回归核心的第一步是先拯救公司的现金流，不要让公司破产。做到这一点的关键一步就是削减成本。
为了削减成本，约根首先废除了布拉格曼时期增添的许多独特的积木零件，将乐高积木的基本单位种类从1.29万个减少到7000个。
实际上，布拉格曼时期所谓的鼓励创新的理念，让公司的设计师完全不考虑成本和实现的复杂度，完全按照自己天马行空的想象去设计产品，导致整个公司的基本积木数量激增。
而约根上台，之后立刻砍掉了多余的产品线，让设计师们能在有限制的框架之内去发挥自己的才能，同时还降低了生产的压力。
约根还对乐高家族一直非常喜欢的乐高主题乐园开了刀。
2005年，公司把乐高主题公园以8亿美元的价格卖给了以黑石集团为首的投资集团，包括里面的度假村项目。
乐高开始真正学习了迪士尼的精髓，退出了大量衍生品业务的直接经营，转为IP授权。
这样，一方面不耽误自己赚授权费，同时还不用亲自去下场经营，把战线拉得太长。后来，光衍生品授权一项，每年就能给公司带来接近2亿欧元的现金流。
2. 重新审视产品和用户需求
乐高向自己的几大渠道合作伙伴，比如沃尔玛、玩具反斗城征求意见，发现自己对消费者缺乏了解，忽视了他们的真正需求。
于是，乐高开始进行大量的用户调研，请各个年龄段的孩子来乐高公司，观察他们在拼装乐高时候的表现，哪里最有满足感，又遇到了什么样的挫折等等。
比如有个著名的例子是，针对2-5岁年龄层的德宝团队，重新审视了之前开发的一个火车系列。他们在观察和测试中发现，火车产品里的很多元件都是没必要的，比如为火车掉头设计的一个齿轮结构就非常多余——因为如果小朋友们想让火车调头，他们只需要把火车拿起来转一下就行了。这才是3岁小孩的逻辑！
这些重要的发现让新设计的火车系列节约了一半的生产成本，并且成为了未来德宝系列产品的中流砥柱。
3. 增加实地考察
乐高设计团队就像皮克斯的“实地考察”一样，还会为了设计一个产品花费大量时间去进行前期考察。
比如，为了设计乐高著名的消防车和城市系列，乐高的设计团队不但接受消防员的训练，还搭上了警车，甚至拜访了监狱，最终他们都把灵感融入到了城市系列的玩具里，这些产品也成为了乐高长卖不衰的明星系列。
4. 提高研发效率
专注核心的另一个好处就是提高了研发效率。
2004年以前，乐高玩具的平均开发周期长达3年，但从约根接任开始，交付期直接缩短到6个月。设计师们改变了产品的范围和复杂性来适应这个时间安排。
这种“限时”的玩具开发模式是一个常见的业内做法：管理人员设定严格的最后期限，并调整项目的范围来配合这个最后期限，就像是如今的互联网产品开发一样。但这对于自由度很高，处处讲究“创新”的玩具厂商乐高来说是很新的概念。
5. “13.5%原则”
除此之外，在约根上任之后，还采用了一个非常经典的管理方法。那就是著名的“13.5%原则”。
刚才我们说的那些措施和想法，实际上任何一个稍微资深点的咨询顾问都说的出来。但真正重要的是，这些理念如何让一个有着八九千人，全球几十个分公司的每一个人理解，并且坚定地执行下去。
尤其是对于基层员工来说，你的管理办法再有效，如果过于复杂繁琐，那么执行力度也会打折扣。
于是约根和他的高管团队设立了一个“13.5%”的原则，也就是说：“乐高从今天起，每一个产品的销售利润率必须大于或者等于13.5%这个基准。否则就淘汰。”这是乐高企业几十年来第一次树立这么一个清晰而简单的企业行为准则。
关于设立一个清晰、简单、可衡量的目标这件事，我们已经强调过太多次，这里我们就不再多说了。
不过可以多说一句的是，13.5%这个数字有点让我想起了Costco给自己设立的“毛利不超过14%”的原则，不知道这两个近似的数字之间是不是有什么巧合。
同样，屈臣氏也有个著名的26周原则：“对每个新品牌，屈臣氏在第十三周时会进行库存评估，如果库存周转天数超过26周，那么就下架停售。”
有了这个约束之后，乐高有了明显的变化。设计师这下可以继续创新了，但同时又有了明确的核心和限制。
乐高的边界与核心:
在这个案例里，我最想探讨的，也最想让你思考的，正是这个“边界”与“核心”的问题。
约根·克努德斯托普后来在接受采访的时候约根坦诚地说——
他刚接手CEO位置的时候，对于如何挽救乐高没有什么成型的好想法。直到一次在飞机上，遇到了《回归核心》一书的作者。他们长谈了很久，最终奠定了约根将乐高带回核心的决心。他说：
如果你今天在一个小镇上开了一家比萨店，你的商业模式就不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家比萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？
当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。
对于乐高来说，最独特的地方在于它的游戏系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统。这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。哪怕是成千上万块积木，都能够有机地整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。
我们很容易忘记这个核心，聚焦在那些我们还没有征服的事情上，尽管我们应该聚焦的东西是如此显而易见。
我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来。
因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。
我们每分钟都生产3万块积木，一年生产150亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？
当我们生产如此多的积木时，同样重要的是，你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？
同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少等等等等。
你会发现，天啊，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力……
你才能明白真正重要的是什么，而什么是不重要的。
你会知道公司餐厅的运营不是核心的，如果可以通过外包来做是合理的，那就可以做。你需要围绕着“为什么你的公司能够存在”这个问题，设计你的商业系统。
每过个两三年，就反思一下这个问题，思考一下，我们是不是比其他人在这点上做得都好。
