看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
所以，要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法。
微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”。
要尊重人欲。
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
集体就是一堆角色。
第一个，确定目标。
第二个，建立恐惧的边界。
第三个，放入清晰的标的。
第四个，给予红利，然后让它产生路径依赖。
第五个，不断重复。
重复是动作的关键，重复还可以树立榜样。
教育是反人性的。
基于角色化预期其实很难和人互动。不管是在生活中真实地与人互动，还是通过一个产品与人动，你都很难基于角色化预期做到。
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
做产品经理的人善于感知，在已经地结论上建
立新观点。而做其他管理地人更善于逻辑推理和总结归纳。
每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。
对于做投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找一个领域，投它的成长周期。
所以你会发现很多投资人，会投资一个赛道上所有的产业。为什么呢？因为他不赌单点，而是整个周期的收益。
如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。那么成为富人呢？就要借助面和体的崛起。
你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。
但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
胜与不胜在于彼，败与不败在于己。
求之于势，不责于人。
人生的选择远比努力更重要。
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。
痛点是恐惧。爽点是即时满足。痒点是满足虚拟自我。
第一套用户画像：第一只羊、头羊、狼。
首先要有第一只羊，这只羊在这里过得很好，玩得很开心，他得到了及时满足，这时可以引入更多的羊，也就是产品可以推广了。
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什么？其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
第二套用户画像：大明、笨笨和小闲。
大明对自己的需求非常了解，非常清晰，他要干的事情就是两件，一搜索自己要的。二比价格。大明的另一个特点就是他没有忠诚度。
笨笨就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。
小闲的特征就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。
如果一个企业是向b端收费的，那狼就是b端。如果主要收入来源是在c端，那它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司。
用好场景，让美女脱颖而出。场景的核心是在空间加时间的点上，触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景，才是真正的流量入口。互联网商业其实就是三个核心词：产品流量转化率。
场是时间和空间的概念。景是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有场景和互动，让用户的情绪出发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。场景要能触发情绪。
你要规划一个产品，需要问自己七个问题。第一，我的产品解决了什么问题，是痛点痒点还是爽点。第二我在为谁解决这个问题，他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。第三，有多少人需要解决这个问题，这是市场规模的问题。第四目前人们是怎样解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单的看单点的竞争力，而是要看点线面体谁给你赋能。第六用户会在什么样的情景触发情绪，需要马上去解决问题，这是场景问题。第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。产品和服务，目的和实现的途径完全不一样。
为什么确定性这么重要？当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。两个很重要的词，确定性和依赖。
持续的提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
基于服务的本质，我们需要有几个流程。第一步首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务，对于企业对于用户的价值是什么？第二步运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪一个点存在，我就要保证它的服务可用。第四步要维护ATM机，还要做很多其他事，比如说硬件管理，第五步要有客服管理。像ATM机这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力，需要七个岗位：战略运营现金密码硬件客服技术。
当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下，第一你的产品在点线面体的什么位置，第二你提供的是一个什么样的确定性？第三为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节，你有足够的资本和能力来支撑所有环节吗？
产品是一个系统能力的产物。上一课讲的是确定性，这一课讲效率，因为企业是效率分工的产物。做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河是效率。小米展现的是两方面的效率，一个是小米组织里个人的特殊效率，另外一个是小米系统地搭建了智能效率。
小米三级火箭模式。一级火箭，小米手机也是头部流量，一级火箭是不挣钱的。二级火箭小米手机拉动的立体化零售渠道。三级火箭，未来miui、小米云等互联网业务，才是真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句，我应该从哪个点来建立我系统的效率优势？因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
第三课讲迭代。迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化小范围试错。
版本规划能力是产品经理的重要能力。判断一个产品经理是否厉害，很重要的一点就是判断他设计的产品第一个版本有多简单，直接切中要点，能不能直指人心。
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
用户体验的五层要素：感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈范围层、战略存在层。做一个产品就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中工作中可以确定性依赖的存在。
最核心的战略存在层，就是明确定义这两个问题：一我们要通过这个产品得到什么；二我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？你能存在不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。
能力圈层要确定：我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性；我们不做哪些事，对这些事情坚决不碰。
资源结构层就是定义谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。
角色框架层用于网站是框架，用于人世间是角色。框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的连接关系，调用规则分别是什么？
如果你希望有一个人建立的是深度关系，长期关系，战略关系，那么你需要更深的了解一个人角色之类的另外三层。一他的内心是什么？什么是他想要的存在感。二，他为了自己的存在感，一直在怎样继续打造他的能力圈。三，他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色。看一个人是我要知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的这种存在感，并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或服务进行接触，进入互动的完整过程。怎么画用户体验地图？一、画一个图像完整的人物角色。二、清晰描述用户的目标和预期。三、服务触点，用户从接触你的服务到实现它的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。四、用户使用途径。五、用户情绪曲线。场景是要触发情绪的，在整个过程中，这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止，整个流程画一个坐标轴，横轴是用户的使用路径与触点，纵轴是用户情绪。
故事比数据重要，用户研究中要的不是零散的收集数据，而是建立一个有代表性的故事。大家对数据的解读是不一样的，大家拿着数据和逻辑PK，其实很难有说服力。一个好产品是从一个好故事开始的，一个好产品是从第一只羊被真正满足开始的。
用户体验地图的价值是让你真切的站在用户视角来看自己的产品，是不是满足了用户的目标？服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。用户体验地图以用户情绪为中心，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与中职时的体验。
亚朵酒店入住时，百分百奉茶，三分钟办理入住免费升舱。退房时会给你一瓶矿泉水。在床床垫和枕头上花更多的钱。
游戏的动力就是压力感突然被满足。压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足合在一起，让一个人停也停不下来。
内在激励是让人能够找到感觉，持续深入把事情做到位的方式。外在激励则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。
激励系统的两个要素是受激励点和被激励能力。
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发挤压和认同。
什么是口碑？口碑就是把事情做过头。只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当。
没有创新的产品，根本不应该去做。
同维度竞争先发优势是很高的门槛。同维度竞争，体量第一。小企业唯一的活路就是创新，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
互联网商业简单抽象为三个要素，产品流量和转化率。实体商业抽象为四个要素产品空间流量转化率。
新要素有两种。第一种在现有体验的基础上，运用最新科技的新要素提升用户体验或者改变成本结构。第二种用整个社会经济升级，产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。比如亚朵酒店，它的流量模式，融资渠道，收入来源都发生了变化，他至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。
三级火箭。第一级头部流量，第二级沉淀某类用户的商业场景，第三级完成商业闭环。火箭靠自己把自己推起来，而创业者凭什么有势能？其中一点就是靠割让自己的利益，别人挣钱我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者。企业真正的管理者就是识别自己赖以生存的价值网。一个好的组织结构，它的每一个组织部门都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
价值网里至少有三个角色，客户对手投资人。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
颠覆性创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值，你是不是到了新大陆？
大王是确定性，小王是依赖，红桃k是不确定性，黑桃k是点线面体。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
互联网时代结束了，2018年以后新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司、新品牌公司。
