另辟一个“下饭菜”的文集，是前段时间觉得和麦蔻（我老公）在有限的瞎扯时间之一——吃饭时间里交流了很多很有趣的话题，收获了很多对生活工作情感的养分。来（撒）分（狗）享（粮）。
额外收益是我做饭的水平也因此提高，因为我俩都减少了对饭菜的评价精力，去投入吃饭时的话题。
今天瞎扯内在力量在团队管理里如何感染他人。
话题由来是麦蔻聊到一位我俩都熟悉的资深企业家，问我这位前辈他是不是一个有力量的人？
我们讨论出：一个人的力量呈现分为内化和外化两种。内化就是他以自己的力量去不断push自己攀登高峰取得自我提升；外化是能将自己的这种“自动波”驱动模式也感染到身边的人、尤其是所带领的团队中去，然后取得团队整体的升华。
多数人通常都只能做好一种，而好的领导者则是内化和外化都共存并相互影响且螺旋上升的。毕竟只有内化力的人自己干什么都能成功，可以战胜困难、未雨绸缪想到一系列B计划；等到他成为管理者后，也许也能坚持一段时间让他在舞台上光芒四射；可是到了团队壮大到一定程度、他自己事情多到一个瓶颈、他的能力到达了一个领域的天花板……这些情况，他就会意识到，舞台太大而不怯场的只有自己，无法撑下去。
很多带团队的人都会碰到这个问题：团队大了怎么自己反而越来越忙呢？这就是没把自身力量外化的累计结果。
这种人通常不懂偷懒，他不一定是想要独占山头，他很可能是不知道怎么去传递能量给周边的人，复制自己，好让自己赢得更多的时间。
这里涉及到一个传授的问题。
麦蔻说传授其实不是你有一定资历就能做到的事情。我说是的，就好比说我能做一盘好菜从不失手，但我也没办法让你明白油盐酱醋怎么个比例，所以你永远都没办法从我这学到做菜。麦蔻说我这个比喻一箭双雕。
同理可证有些时候要言传甚至身教，不仅仅是对授者的能力知识面专业水平的要求，更多的是对他语言和感染力的要求。什么？对你是说会干是其次会教才是重点？这句话看起来很不和逻辑，但事实就是你能读到很多新闻，都是那个骗子非常能说会道，导致青春少女、无知妇孺上当受骗，而并不是骗子有多好的学识。
现在把问题放在企业管理和团队带领上，更要复杂些。毕竟企业每天都在运作，不能说等你有空把团队都培训出师了再上战场；也不能说HR能和你心心相映地给你找人，招来所有的手下都是能秒懂你心思，一次培训都脱胎换骨。
所以我很理解为什么有些主管宁愿自己做也无法停下来教授、宁愿不停地干干干自己累死，也没办法不停地说说说让他人明白。
现实再残酷点，你累得快死也是没有人会同情，还会茶余饭后诽谤你害怕部下谋朝篡位。
有一天累到不行想要传授下去，也不是那么容易。除了刚才提到的团队本身结构因素、自身时间管理因素，还存在一个变数是从你开始授教到对方能受教，需要一段无法估量的时间。
客观上还确实存在别人篡位、跳槽等风险。麦蔻说那必然，管理者的一半工资都是用来弥补他因肩上的各种风险导致的身心内伤的。
可是要将内心能力辐射到周边也不是一件容易的事。力量外化型的人，很容易过分外化使得形象变得浮夸。
做过培训的都知道，无论是什么培训都无法避免要用激励去孵化，好让自己的经验和理论变成集体的行动和业绩。激励这东西要对症下药，一不小心一旦下药下猛了那人承受不了，直接破罐破摔。而且因人而异，有些激励对着A的家庭下有用对着晋升机会下没用，对着B就要从成就感下手，有的简单到用绩效挂钩就行……能量外化的前提是要去了解团队里每个人的激发点。
麦蔻把我拉回来：所以我问的那个问题你觉得前辈他是一个有力量的人吗？不要展开，直接回答！
好吧，有力量分内化外化，前辈他内在力量很强，只是没有外化。所以今时今日他退休了，有着很多继续尊重他的下属却看不到有继承人。
