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最近我读到 Square 产品设计负责人库尔·拉贾兰的一篇文章，文中谈到的观点，我非常赞同，很有必要在这个时间节点与大家分享。
库尔·拉贾兰在文章中说，他有机会与几位世界级的卓有成效CEO共事——Google 的拉里·佩奇、Facebook 的马克·扎克伯格以及 Square 的杰克·多西。他经常被别人问到的一个问题是：拉里、马克和杰克三人有哪些共同点？库尔·拉贾兰回答很有意思，也很简洁：他们从来不用一个词。
「在每次我和他们接触的过程中，不管是一对一交流、部门讨论还是全员会议，我从来没听到他们用过这个词。他们能做到对这个词避而不谈简直是很神奇，因为他们个个都是上市公司的 CEO，随着公司不断发展壮大，管理者通常会更频繁地提到这个词，而不是更少。更有意思的是，我在公司里听到了其他所有人——工程师、产品经理、销售和部门主管——都在说这个词，但惟独这几位 CEO。」 库尔·拉贾兰说。
库尔·拉贾兰从没听过拉里、马克和杰克说过的这个神秘词汇究竟是什么？
“营收规模 ！”
对，是营收规模！ 这是一个被员工、投资者、媒体、分析师和普罗大众用来衡量一家公司经营好坏的基础指标，也是一个反映公司业绩和增长的核心指标。但这三位卓有成效的CEO 从创立各自公司的第一天起，其实已经暗自知道一个重要真相：营收规模是一项滞后指标。
营收规模是一项滞后指标
库尔·拉贾兰在文中举三个实例：
拉里在 Google 的一次广告讨论会（2006）：「这些广告太糟糕了，彼此都互不相关，赶紧把它改好」。让显示的广告相关性更高会带来大量营收规模。
马克在 Facebook 的一次全员会议（2011）：「我们的目标是获得 10 亿月活跃用户」。围绕 10 亿月活跃用户打造的服务会带来大量营收规模。
杰克在 Square 的一次异地会议（2013）：「每一位卖家都有两个基础需求——资本和用户。我们如何帮助他们更好地获得其中一个？」由此，Square 的商业借贷产品最终发布并为商家提供 10 亿美金信贷，这么做当然也带来了大量营收规模。
营收规模是公司看得见的支柱，讨论营收规模相比于讨论那些真正重要的事要容易，但请不要选择容易而非正确的路。让那些真正重要的事成为你的目标，它们才是营收规模的先行指标。
我非常赞同库尔·拉贾兰的总结，也很欣赏这三位卓有成效CEO 回归企业经营本质的实践。在《经营的本质》一书中，我用了较大篇幅对「规模」问题作了分析。
在通常的意义里，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下企业经营者都会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果上看，我并不反对这样的认识，但是从经营的本质上来看，这样的认识是很有局限性的，规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
所以，需要大家认清这三点：
第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。
第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力。其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域。生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模。
第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。
所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
规模真的有魅力吗？
人们之所以追求规模，是因为很多人都自然而然地认为「规模」具有下述魅力。
魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力。从理论上将，规模大的企业的确可以确定市场定价，可以影响整个市场，使得小企业必须跟随。但是现实的市场并不完全如此。价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模来决定的。没有一家企业强大到能够击退全世界的竞争对手，自封的「市场主导者」不过是自欺欺人罢了。
魅力二：规模自然会带来更高的回报率。很多人认为随着市场份额的扩大，利润也会提高，但是这却是错误的观点。的确，有一些规模大的公司比其主要的竞争对手赚钱要多，但是多数情况下却并非如此，高利润并非大规模的自动结果，甚至在某些行业，规模并不是确定公司赢利能力的合理标准。请记住，温德米尔调查结果显示：70% 赚钱的公司并不是那些拥有最大规模的公司。
魅力三：规模经济起作用。也就是说，产量越大，单位价格就越低。这个观点看起来也没有什么不对，只是我们需要更深入的理解，才能够了解到规模经济的本质意义是什么，是否有规模，就一定经济。其实较高的规模不会自动产生规模经济。多数公司的管理层费尽心思扩大规模，并认为规模经济会随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克·海伊说：「他们以为市场份额是获得规模经济的手段，其实不是。」因为,一家大公司可能会从供应商那里赢得一些优惠，但是供应商可能会拒绝公司提出的降低成本的要求，因为他们认为一家大公司是不在乎多花些这点小钱的（这要视公司和它的供应商力量强弱而定，如果在一家公司可供选择的供应商比较多的情况下，那么一定会存在比价上的竞争）。况且，在经济学家那里我们还知道另外一个概念「规模不经济」，随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支在如提高培训费用、开办新的业务等方面。
上面这三个就是被称为规模魅力的观点，经过分析我们已经知道这些理解都是一种误解，并不是对于规模的合理的客观的认识。还有一点需要人们重视的就是：巨大的企业规模对招募优秀经理并不见得有利，大型企业获得优秀人才的原因，是其建立了充满活力、开明的企业文化，而不是规模本身的魅力。杰克·韦尔奇就明确地说过：吸引优秀经理人的不是企业的规模，而是积极健康的企业文化。
规模的本质是竞争而不是顾客
回顾企业发展的历史，需要承认在一个时期里，企业规模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的资金投入研发，随之而来的就是产品品质得到进一步提高，以及制造的进一步改善，数量单位的增加使得单位成本下降，规模似乎牢牢地把顾客给吸引住了，因为大规模营造出了一种长盛不衰的假象，增强了人们对品牌的信任程度。在这个时期，的确规模越大越好，因为规模越大意味着：成本更低，利润更高，创新更易，品质越好。但是为什么在今天，规模大的企业却无法获得这些优势了呢？因为时代变了。
早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段。这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。另外，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的判断。但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。
第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。
第二，细分市场成为现实。市场进一步细分、细化，不同类型的顾客，不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的「统一的产品」。服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改善自己的策略，否则就会失去市场。
第三，技术改变市场结构。科技的进步，使得赢利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。
时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。和 20 世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有巨大的资本，使市场准入的门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化，所以如果再以规模为导向，就违背了市场的现实。因为规模的本质是竞争，而不是顾客。如果要回到正确的立场上来，杰克·韦尔奇给了我们明确的答案：
我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。
单纯规模增长导致增长「极限」
企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题。从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。然而世界最大的 100 家公司，在经历了不到 100 年的时间里，能够还具有这样强劲的竞争位置不到 20 家，而其中大约 40% 的企业甚至已经不复存在。在这些企业还具有相对领先的位置的时候，它们的规模和资源也同样具有优势，但是现在为什么不存在了，淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。相反，我们也必须承认一个事实：没有哪一家公司规模大到不能够再有增长，所有的行业都是增长的行业，或者更确切地说，在任何行业都有保持强劲增长的企业。因此，从实践和理论的意义上说，企业增长是一个根本性的课题，问题的关键是：为什么有些企业的增长会停滞？
事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现，增长的终结也会以很多种方式出现，它可能是一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20 世纪 80 年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为它们再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而当沃尔沃因全球公司不断萎缩的时候，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个「成熟的市场」获得了每年超过 19% 的收入增长率。
再举一个例子：如果回顾微软成长的历程，会更容易理解这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔·盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，在短短的两年时间里，一个新的市场力量—互联网冲进竞争的格局，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔·盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995 年，比尔·盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又获得强劲增长。
库尔·拉贾兰在和三位卓有成效的 CEO 近距离共事后得出的如下这句话，我真的非常欣喜地分享给大家：「营收规模是当你做对了一切该做对的事之后的自然结果——使命愿景、战略、用户、产品和员工。他们也明白一个 CEO 如果只关注营收，而不是基于用户、产品或使命去定义目标、业绩或成功，公司的发展方向一定是有问题的，这样还会让周围的人也不自觉地‘迷恋’营收，而不是专注做应该做的事，恰恰相反，做对这些事才会最终创造营收规模。」
