首先要项目正式开始前召开启动会是非常有必要，即是告知利益相关方工作的开始，也告诉相关的执行人员及支持人员需要为该项目进行付出。确认项目计划以及需要对方支持协调的的事物；如若相关人未到场，建议为项目做好计划，并将需要对方配合的工作任务及时间要求进行明确，抄送相关的干系人，如有必要，可以组织场阶段性的汇报会或通过书面阶段汇报告知领导项目的问题、风险及可采取的措施等，请领导出面协调。
新项目开发过程之中，从定点启动到项目批产，项目经理具有绝对管理、决策权。该项目任何进展不仅汇报管理层，同时知会或者说汇报项目开发团队成员。但是为了更好的协调避免扯皮，例如：以包装、生产扯皮为例，关于生产完成的产品验收入库包装必须要有双方达成一致的标准或者标准样件（该样件前提必须是客户认可），该样件的检验要求、方式、状态必须文件中明确或者量化。双方认可。
为了新项目更好的推进，公司应该根据项目的总的销售额制定一定比例一个项目奖金，该奖金的支配由项目经理决定。这样才能调动大家的积极性更好的服务与项目开发。
如若问题已经发生。需要有注意：
①、识别具体问题列举接口类工作，各自方要求，以及各自方能提供的支持和反馈，明确落差在哪里，形成接口工作列表。
②、协调会分析和判断问题负责人，当事人，分管领导，坐下来一起谈，这些问题如何分工合作。具体问题如返修评审不及时，那项目部参与到过程跟踪里，如1天项目部催促，2天就催到分管，问题层层升级，在约定的时间里，项目部是监管过程的职责，重参与项目过程。
③、问题方案执行与监控流程屡顺后，项目部参与执行，跟踪反馈。
④、找关键人，关键事，关键问题沟通会，协调会，督促会，邮件，正式非正式；在各种方式，手段都使用的情况下；项目经理承担应有的责任，其他岗位的亦如此。责任清晰，避免背锅。
