文章编号047  BY刘璕   此文已收录在关键对话公众号

昨天和三位小伙伴共同参加了成都关键对话，张老师主办、王老师引导的群策群力工作坊。感触和收获颇多，今天成文一篇，以便复盘后检视。

一开始王老师就问我们，知道老板对自己的期待吗？或者自己对自己的期待是什么？今天来的小伙伴，想要收获什么？这个问题引发了我们的思考，我们真的清楚老板对我们的期待吗？还是只能玩儿猜猜猜？很多小伙伴都没有问过，而我自己呢也是凭借着在工作当中的交流和积累，斗胆的说出了老板这一个阶段对我的具体期待。紧接着，王老师让我们进行分组，每个组选出组长，计时员，进行每人两分钟的自我介绍和期待介绍。

CEO中的CEO杰克韦尔奇曾说，“提出了群策群力这种研讨方式，在公司里大家再也不用忍受我的领导风格了。”这是一种非常开放和坦诚的，勇气和胸襟。

王老师也指出引导，facilitation英文原意是使事情变得更容易。而团队教练是更高级的团队引导。

团队研讨=解决问题+提升能力＞纯培训（耽误业务的误区）。

引导是需要我们共创场域，参与式管理，进行公司的文化变革，在潜移默化中提升公司的效能。

解决问题的模型，是提出问题，诊断问题，解决问题行动计划，方案执行结果评估。

因为时间的关系今天3小时的沙龙主要是进行第一和第二个模块的演练。幽默的王老师用他最近看的名著列夫托尔斯泰的《战争与和平》举例说明会谈和研讨的重要性，一度让我以为他是东北人。在打败拿破仑的这个历史性事件中，最重要的是前一晚的研讨，也就是提出了一个非常好的问题。刚开始沙皇用着导向性非常强的一个问题来问士兵，如何保护莫斯科？效果不佳。转而换成了第二个问题，保卫莫斯科对我有利还是放弃莫斯科对我有利？大家经过一晚的探讨，最终决定放弃莫斯科，也正因为有了这个充分的研讨，和总指挥官“老狐狸”的行动计划，士兵们严格执行，最终打败了拿破仑。

王老师总结到，医生将病因诊断到位，围绕真正的原因，而不是虚假原因提出解决方案。在我们的企业当中为何常常都执行无果，是因为没有找到真正的原因，便匆忙开始去解决问题。

通常皇帝御驾亲征的战争都不会成功，是因为个人英雄主义的时代已经过去，需要发挥民众的智慧，也就是你是否崇尚街头文化。

通常30个人的研讨会，一季度组织一次即可。也不需要达成绝对的共识，人越多共识越慢。但我们在达成共识的过程中需要充分表达辩论，因为我们需要多维度的视角和声音。

10人以内的研讨不需要引导墙用便利贴贴在大白纸上即可，王老师举例，东风日产广州公司，几万人的这个公司培养了800名引导师，随时可以进行研讨。引导是专业化问题是搜集大家的意见，每桌转着进行同类整理，先发展再收敛，每桌再提新问题，发生什么？证明这个差距达成的，准确清晰的定义问题，便达成了一半，提出问题，等于你想要的是什么？不是包含解决方案，最后将母卡，概括值卡的意思，每组分组来命名一致，通过鼓掌，提出问题需要符合六个标准，比如王老师举例，一家企业老板说希望自己的员工有执行力，王老师追问执行力的标准是什么？老板继续回答，是希望像军队那样，那王老师说基本上你可以不做企业了，把员工送到部队上当兵两三年，也就是说老板想要的完全不清晰。

我们需要清晰定义问题，用如何定义写在a5的卡纸上，小组充分讨论并在三分钟中内达成一致。充分表达、辩论仍有疑问，采用简单粗暴的少数服从多数的原则投票决定。

第二个步骤是诊断问题，诊断问题，差距=期望-现状

可能影响的因素有哪些？用到的工具是鱼骨图和老图。20%的因素导致80%的结果。发散后同样是收敛，最终我们选出top1，最关键的因素。

培训是需要提升能力，对小白我们常用培训即可，而研讨是需要解决真实具体的问题，是需要用引导，那我们今天整体的安排是从发散到收殓，再到锁定核心矛盾，一环扣一环，通过辩论共识相互讨论，要保证每一步的准确性，下一步的研讨才会有必要。每个人需要对自己贡献的智慧负责。

最大的感悟是提出问题和诊断问题实属不易，这是整个问题解决模型的杠杆解，这两环搞定了，接下来就能很好地解决和执行了，也能保证研讨的收益和成果了。