引言：从“优秀事实”到“卓越叙事”的鸿沟
在多年的质量奖评审与企业辅导经历中，我见过许多外表光鲜却难以真正打动评审的申报材料：堆满漂亮的财务数据、专利证书和各类奖项，足以证明过去的优秀，却难以回答评审专家反复追问的三个问题——
你们为什么能做好？怎样确保下次还能做好？即便环境变了，是否依然可以稳健实现？
卓越绩效评审，真正关注的从来不是企业“拥有什么”，而是企业“如何思考、如何做到”；不是孤立的、偶然的成就，而是成体系、可验证、可复制、可对标的核心能力。
那么，这样的系统能力从何而来？
答案，就藏在九大基本理念的落地之中——远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统思维。能否将这九大理念从纸上的条款，转化为企业血脉中真正流动的逻辑与行动，是区分“表面优秀”与“内在卓越”的关键。
一份真正有价值的自评报告，不应是成果的简单堆砌，而应是一条清晰、坚实的能力因果链：理念怎样形成方法，方法如何嵌入过程，过程又怎样支撑结果——它要说的不仅是“我们做成了什么”，更是“我们为什么能做成，以及下次如何做得更好”。
如果说成绩像一面镜子，映照出一时的光彩，那么管理体系与机制就是企业的肌肉，决定了能否走得远、站得稳。
您不妨试问：如果拿掉所有的奖状与光环，这份报告还剩下多少经得起推敲的方法、流程与机制？还有什么能向第三方证明——你们的好，不是偶然，而是一种可重复、可复制、可解释的能力？
基于这些年在评审与企业辅导中的经历与观察，我想和各位同行、企业管理层的朋友们一起探讨：如何让九大理念真正融入报告的灵魂，成为“能力的注脚”，而不仅仅是“成绩的陈述”；如何把申报材料，从对外展示的“炫耀册”，升华为对内反思、对外证明的“能力体”。
这些思考可能不够成熟，难免偏颇，但希望能给正走在质量奖申报路上的您，提供一些参考视角。
一、远见卓识的领导：当愿景从墙上走进日常
按照《卓越绩效评价准则》编写企业申奖自评报告，第一个章节就是“4.4 领导”。这个章节对应的正是九大理念中的第一个——远见卓识的领导，要回答两个核心问题：
1.高层领导如何以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观？
2.高层领导如何带领全体员工实现组织的发展战略和目标？
注意，这里的关键词是“如何”。评审要看的不是“我们有愿景”，而是“愿景如何落地”；不是“领导很重视”，而是“领导做了什么”"。
在培训中，我发现很多企业，会议室墙上、宣传栏里的愿景使命写得文采斐然：“成为行业引领者”“为客户创造价值”“让世界更美好”……但当现场评审专家随机访谈三位中层干部，问起“公司的战略重点是什么”时，得到的答案却常常各不相同。有人说是“扩大市场份额”，有人说是“提升产品质量”，还有人说“好像是数字化转型”。
这不是领导力，这是"标语秀"。
真正的领导力，体现在愿景如何被转化为可执行的战略与资源配置上。围绕“远见卓识的领导”这个理念编写报告时，要避免把这一章写成高层辉煌简历或会议记录流水账，而应该用事实和数据构建三条清晰的证据链：
证据链一：使命、愿景、价值观如何被确立
很多报告在这里只写“我们的使命是……愿景是……价值观是……”就结束了，但评审专家想知道的是：这些不是从天上掉下来的，它们是如何被提炼出来的？
第一步：基于什么确立
要展示对外部环境的分析（行业趋势、技术变革、竞争格局）、对内部能力的评估（核心优势、资源禀赋、发展阶段）、对利益相关方的洞察（客户需求、员工期望、社会责任）。
某新能源企业这样描述：
“2020年，面对'双碳'目标和能源转型的历史机遇，董事会组织了为期三个月的战略研讨。管理层走访了200余家客户、12个重点市场，深度调研了全球前10大竞争对手的战略布局，内部开展了8场跨部门研讨会。基于'技术储备领先3年、制造成本优势明显、但品牌认知不足'的诊断，以及'客户从采购产品转向采购解决方案'的市场洞察，公司确立了……”
第二步：谁参与确立
高层团队如何参与讨论，是否吸纳了中层管理者、核心骨干、外部专家的意见，如何达成共识、形成决议。
某智能制造企业这样描述：
“2023年初，公司启动使命愿景价值观的重塑工作。董事会成立了由董事长、总裁、各事业部总经理组成的战略小组，并特别邀请了3位行业专家、2位标杆企业高管作为外部顾问。
历时两个月，我们开展了三轮共创工作坊：第一轮由12位高管封闭研讨3天，基于SWOT分析提出初步框架；第二轮邀请18位中层骨干和6位一线优秀员工代表参与，通过世界咖啡、开放空间等方式收集到287条建议，其中62条被采纳；第三轮将修订后的版本在全公司范围内征求意见，并通过线上投票，最终版获得89%的员工认同率。
在此过程中，我们还专门组织了'客户之声'访谈，走访了15家重点客户，了解他们对我们未来发展方向的期待。最终形成的使命愿景价值观，既体现了高层的战略判断，也凝聚了组织上下的共识。”
第三步：如何深植人心
价值观如何被转化为具体的行为准则和考核指标，招聘、晋升、激励制度如何体现价值观导向，领导层如何通过日常行为示范价值观。
比如一家企业的报告是这样写的：
“公司将'客户驱动'的价值观分解为三项具体行为要求：24小时响应客户诉求；每年至少为客户提供一个创新建议；不允许对客户说'这不是我的职责'，并纳入全员绩效考核。董事长亲自带队每季度拜访关键客户，并将客户反馈作为战略复盘的重要输入。”
证据链二：愿景如何落地为可执行的战略
使命愿景确立之后，关键是如何让它从"墙上的标语"变成"手中的地图"：
·愿景如何被年度化为3-5项"方向性约束"（比如绿色发展、数字化转型、国际化布局）
·这些约束如何分解为年度目标或OKR
·这些目标又如何落实到各部门的行动计划和绩效指标中
某装备制造企业提供了清晰的落地路径：
“公司确立了'成为全球绿色智能装备领导者'的愿景后，在年度战略规划会上将其转化为四项方向性约束：绿色低碳、智能制造、全球化布局、人才强企。
以'绿色低碳'为例，我们将其分解为2023年度的三项Hoshin目标：单位产值碳排放下降15%、绿色产品营收占比达到40%、供应链碳足迹透明化率达到80%。这三项目标进一步级联到各部门。其中：研发中心的OKR包括'完成5款新产品的碳足迹评估''开发3项节能技术并应用到主力产品线'；制造中心的OKR包括'完成3条生产线的光伏改造''单位能耗下降12%'；采购中心的OKR包括'完成50家核心供应商的碳盘查''建立供应商绿色评价体系'。
每项OKR都明确了负责人、里程碑时间节点和考核权重，并纳入月度经营分析会的必审议题。年底复盘时，单位产值碳排放实际下降17.3%，绿色产品营收占比达到43%，均超额完成目标。”
证据链三：领导在关键决策中如何“亲自到位”
重点展示领导团队在战略转折点、重大投资、资源配置等关键时刻的具体行动。某家电企业提供了一个优秀范例：
“2021年初，董事长在战略研讨会上提出'从产品制造商向解决方案提供商转型'。集团成立了由董事长任组长的'卓越绩效推进委员会'，每月召开战略复盘会，将'客户留存率''方案型订单占比''服务响应时效'等关键指标纳入高管绩效合同。在行业技术路线尚不明朗时，管理层基于对趋势的研判，投入重金布局一条'非主流'技术路径。决策过程中进行了详细的数据论证、风险权衡，并通过'碳目标门审'机制——项目获批须同时通过'客户价值增量、碳强度下降、投资回收期'三重门。三年内，方案型订单从15%提升至62%，客户留存率从68%提升至89%。”
这段描述的价值在于：用事实说话——董事长亲自挂帅、目标转化为可测量KPI、展示决策推导过程、资源配置落实到绩效合同、用三年数据验证成果。
编写报告时要记住的关键原则
❌不要写：“董事长高度重视”“领导深入一线”“总经理多次强调”
✅要写：董事长在什么时间、针对什么问题、做了什么决策、调动了什么资源、形成了什么机制
❌不要写：“制定了愿景使命”“确立了价值观”
✅要写：基于什么分析确立愿景、谁参与了讨论、如何达成共识、愿景如何分解为年度目标、如何纳入预算分配
❌不要写：“领导经常与员工沟通”
✅要写：建立了什么沟通机制（频率、形式、参与范围）、沟通什么内容、员工理解度如何验证
评审专家看什么？
在现场评审时，专家会重点关注：
·战略研讨会记录
·高管绩效合同中的指标权重
·中层干部对战略目标的理解一致性
·预算表中的资源配置逻辑
您还需准备好这些材料——
使命愿景确立过程资料、愿景战略分解图、领导力活动台账、关键项目评审记录、高管绩效合约、预算分配表、员工满意度调查等。
领导力不在会议室的发言，而在预算表的优先级和绩效合同的权重分配中。领导者的远见，决定了企业能看多远；而其卓识，决定了企业能走多稳。
想一想：在您企业过去三年的重大成功背后，有哪些关键的领导力决策在起作用？今年管理层在哪三件事上“减而不做”？删掉的，往往比新增的更能体现远见。
有了这份由上而下的清晰方向，接下来的问题自然浮现：这个方向如何变成全员行动？
下一期，我们将探讨如何在自评报告中体现卓越绩效的第二个理念：战略导向。
