在咨询时，我常常遇到客户方的HR提出各种各样的问题，有深有浅，能从中听出TA是哪一段位的HR。
当然，能提出问题的都是好的，毕竟TA对自己的工作进行了深入思考、发现了不足，并且想改善。可怕的是，有些HR提不出问题，发一堆冗长的制度表单，也不知道是自己公司的，还是学习中遇到的案例，只说：“请老师帮忙给看看呗！”也不知道想让看什么，抓不住重点，行业不知道属于哪个行业，企业也不了解处于什么发展时期。我问TA：你这个制度在企业实践应用的过程中有什么问题可以提出来……”TA却说“你看有什么问题？”我啼笑皆非，任何一个制度单独拎出来看有什么问题，就象一双鞋，单独拎出来问合不合脚……我想知道：“脚在哪？或多大码？”
我相信这位朋友一定不会是想让我挑出几个错别字，实践出真知，不放入到实践中去检验怎么知道有没问题？在实践应用中检验了也还需要HR去沉思、总结，才能提出来问题。有时候，可能也需要借助外力一起来帮忙找问题，有的企业管理者只能描述不良现象，甚至是一些细枝末节，如果是资深咨询师，往往通过一些细节的描述就能将企业问题判断个七七八八，但任何一个问题的出现，原因往往都是多方面的，每个企业的情况不同，基于共性的推测就难免偏颇，慎重的咨询师一般在没有深入地调查研究之前不会轻易下结论。
还有，我前几天接到一个高新技术企业咨询，业务出身的老板想让销售人员提高稳定性和积极性，象自己一样自动自发地去学习产品知识、业务技能、开拓市场。我想这可能是很多老板的美好愿望，我也接到很多老板咨询，提到这个共性的困惑，我简单和HR聊了聊就了解到：三年没有一个转正的业务人员，招了40人只留下了两个，这两个中的一个还给我表示要走。我想事出有因，调出他们的销售政策一看，果不其然，实行三年的提成奖励，6个销售人员只有1人拿到过最低奖金，其他人都觉得遥不可及，具体内容都不清楚，销售政策没有激励性，结果可想而知了。纵然有些产品的销售周期长，不容易在短时间里形成订单，那也应该细分销售动作，在业务人员每一步进展时适时激励啊，我能理解很多老板会觉得：没有订单我拿什么激励？其实，激励的范畴不仅仅是物质方面的，精神方面的同样可以细分很多种，如客户的认可、同事的鼓励、公司的肯定等等。但是现在很多公司没有看到销售员的成长，只以结果论英雄，单纯只以销量或回款来考核销售人员，忽视了过程激励，就会造成人员流失。这也是很多销售人员找不到满意的工作，同时很多公司招不来得力销售人员的原因之一。
我们都知道，狼一旦嗜血，是不可能再回羊圈里了，不让业务人员分享到市场上哪怕极微小的成就和收获，就如不让狼嗜血一样，他们永远不可能知道这种挑战是多么激动人心，一旦失去狼性，相信哪个老板也不想光用底薪养着业务人员，所以不要怕销售人员多拿钱，同时，要把公司每一步的成长与之共享，才能让他们有老板意识，把销售当成自己家的生意一样来做。
