为什么需要一个团队？

有朋友和我说：你现在不要想着团队不团队。你要把你份内的事儿做好，把你专业的事情做到极致，你自己业务都没错你怎么好意思去带别人，带团队。

我的回答是这样的：

这个世界缺少的是复合型人才，工作上遇到问题，只从专业的角度上想，可能会越想越狭隘，因为问题是复杂的、多变的。我们需要跨专业的思考和解决。

没有小伙伴的时候，我自己就是一个团队长，一个人活成一个团队。只有把自己当做一个team Leader的时候我才会想的明白，老板做这个决定是为什么？老板说的这句话是什么目的？浅薄的来讲，这样才能更好的配合老板进行工作，往深的来讲，这不是在培养我们的领导力吗？

当你有了野心，你就会想方设法让自己的能力配得上你的野心。

你是以一个什么样子的姿态入场，就决定了你最终能够到达的高度。这句话什么意思？我超喜欢的梁宁在她的《增长思维》里举例，小米当年手机开发人员200人，而华为一入场就砸了1.2万开发人员。

这就是姿势的差别。
华为不是找生态位，它入场做这件事的时候，就是奔着最后参加大决战去的。
你想想，任正非从1987年走到今天，横跨通讯与互联网的几个时代，交手的对手从阿尔卡特、朗讯、北电到CISCO、诺基亚，他一路和世界顶级企业过招，见过无数产业周期，他知道周期运作的规律是什么。一个产业的周期开始启动，草莽涌现万物并作，接着进入产业成熟，最后顶层整合。在世界范围内，最后的产业整合阶段，产业收官、头部对决，这种大会战，他参加过好几次了。
那谁会在手机这一仗最后的会战里呢？有4家肯定在：ARM、安卓、苹果、三星。这四家，每家都至少抢了一个制高点。
任正非从做手机这个决定开始就知道，他就要拥有对这4家推牌的实力。
所以，华为入场就放1.2万人，上来就奔着最后的大决战。

我那个朋友说的没错，要做好自己份内的事儿，把它做到极致。我认为的极致，服务好眼前的每一个不管大小的客户（做技术的可以认为你的客户就是需求方，这个需求方也许是公司内部的部门），以一个团队的力量去服务你能触及的所有客户。

【二个让我拥有了“团队”的契机】

其实这两个契机里，我称不上是拥有我自己的团队，但是我确实带领着一伙儿宝宝，然后至今悟出了一些带领团队的心得，受到了官方表扬，并写下了这个分享或者说SOP。

其实我是一个特别后知后觉的人，就像蜗牛。第一个契机，从2期我参加了《振源私房课》的学习，3期成为辅导员，到现在6期了我才悟出了这些心得。第二个契机，6期私房课同时期，《赢效：复业创业家》课程的实战，模拟了一个创业公司，并担任总经理，鼓舞公司团队士气，达成销售目标。

我把我悟出的这些心得取名“拧成一股绳”主题分享。

当辅导员的这段期间，我觉得我的成长真的是飞快。主要体现在以下几个方面：

～ 理解、赞美、倾听。我曾经可是陆怼怼，可喜欢讽刺别人了，然后话又很多只顾自己逼逼叨，几乎听不进别人说什么。什么同理心，完全没有这个概念。

～ 自信、主动担责任。大部分的中国家庭从来都不愿意夸赞子女，所以我们老是觉得自己这也做不好那也做不好，久而久之完全没有自信去做事儿了。我就是在这样一个家庭里长大的，表面上看起来甚至可能有点自负，实际上内心是自卑的。我不敢去说，我要做leader，而现在我知道只有冲出去做那个leader去服务同伴去统筹规划，我才有可能被更多的人认识和认可，才能在未来的生活和工作中担任起更大的责任收获更多的财富。

～ 玩转游戏规则，在规则内实现自己的利益最大化。所谓国有国法，家有家规，企业有企业的基本法，只有在规则内踩准每一个点才能实现自己的利益最大化。我以前是一个完全看不进规则的人，我觉得我想要的自由是不被束缚，可是哪有什么完完全全的自由呀！我比较看得开，我可以不在乎这一点点损失，可是我要为我的宝宝们争取最大的利益。

～ 独立思考。你们会不会发现有一些领导就是很喜欢开会，而且开会吧，一开就开很长。说是讨论，实际上是这个领导完全不知道自己想要做什么，他也没有仔细深刻的思考，怎么去解决问题，只能把大家都召集在一起，结果越讨论越久没边没际。这是大部分人的一个习惯我也是容易这样，自己不先思考一下，遇到问题就去问别人久而久之，自己脑子就会越来越懒，越来越锈。

接下来，我们来说一说辅导员的职责。每个辅导员被分配到6个宝宝...（我要睡觉了zzz）