在过去的20多年里，美国制造业的工作岗位不断减少。但研究后发现，美国制造业的总产量仍是增加的。
这是因为现代管理和科技创造，实现了生产力的大幅提高。这个时代已经不关乎“是不是能制造的出”，而是“制造是不是被需要”。
虽然，时代已经转变，而我们的管理大多仍停留在，保证产品设计符合并最大化生产效率。
而精益创业，则采用被称为“经证实的认知”，作为衡量标准，引导企业发现顾客真实需要，以实现组织行为的商业价值，从而达到企业的愿景。
举例来说，在超市中我们常常看到，一排排落满灰尘的普通玻璃杯。而星巴克推出的猫爪杯，在市场上却被迅速疯抢。
创业管理，就是通过一套方法，把创新的原材料转变为真实世界里的突破性成就。用尽可能小的浪费，找到市场中的猫爪杯，或者指导转型。
精益创业就是这样一套方法。
如果你每日开车通勤，你会对路线十分熟悉，你的双手似乎会下意识地，自动就能代你驾驶。然而，如果让你写下整个路程的操作动作，你会发现，驾驶动作极其复杂，几乎不可能写出来。
在这个过程中，你清晰地知道目的地。遇到堵车或交通事故，你可能会改道或调整中途行进的方向，但驶向的还是你要到达的地方。
新创企业也是一样，创造一项可持续的业务，就是目的地，也称为愿景。为了实现愿景，企业制定了战略，包括商业模式、计划方案、合作资源、以及竞争分析。产品则是这个战略的最终结果。
新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。这是在调整“增长引擎”。有时候，也需要改变战略进行转型。但愿景却极少变化。每次挫败，就是一个了解如何到达既定彼岸的机会。
想象一下，一个经理人在一家成熟企业从事新产品开发工作。年终时，他向雇主汇报说，我们没有达到计划目标，但我们学到了很多东西，我们需要再多一年的时间。
多数情况下，这恐怕是这位经理人最后一次工作汇报了。传统管理认为，这种结果要么是计划不足，要么是执行力不足。而这两种情况，都是重大过失。
在精益创业运动中，新产品开发常常需要直面这种失败，才能渐臻佳境。
用经证实的认知掰正方向。
到这里，我们来定义一下创业的概念：创业是在极不确定的情况下，建立起一个组织机构，以实现一项可持续的业务。
要构建这项业务的过程中，我们需要认清自己是否朝着正确的道路前进，以及如何去衡量我们的工作是对业务的助益，还是浪费。
在过去，人们衡量工业进展时，通常会考虑是否按计划进行、质量是否达到较高标准，以及成本是否在预算之内。
人们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在一整天里工作顺心。比如程序员，如果一天8小时的编程过程不受干扰，那对他来说，这就是效率极高的一天。敲出的代码看的见，是实实在在的东西，甚至可以炫耀一下代码行数。
可是，万一发现我们开发的东西没人要怎么办？大家无非是又忙碌了一天，花了不少精力。是否按时、按预算开发出产品，又有什么意义呢？
我们究竟该如何衡量，新创企业的进展情况呢？
调研计划
埃里克举了自己创立IMVU公司的例子。IMVU目前提供的产品，是虚拟场景即时通讯工具。这是一个很长的故事，当我仔细读完时，往事历历在目。它几乎点出了，新创企业将一款新产品推向市场要踏过的所有坑。这是一个价值500万的故事。
早在2004年，埃里克的团队决定进入即时通信市场，因为这是一个有着数亿消费者的大市场。接下来，他们对市场进行了调研分析。
即时通信被普遍定义为，需要强大“网络效应”的市场。甚至有个“麦特卡夫定律”，即一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。
彼时，美国的即时通信市场，已经被美国在线、微软和雅虎的产品所占据，他们已经控制了80%的市场，并且不断蚕食着剩余的流量。因为网络效应的力量，IM产品的转换成本非常高。要让用户，从一个既有网络换到另一个网络，几乎是不可能的。
经过这番分析，IMVU公司将业务定位在开发IM的附加产品，在现有的即时通信工具上运行。那么，客户就可以选用IMVU的虚拟人像与既有的好友进行交流，而不需要更换已有的通信应用。
团队还认为，当客户使用虚拟人像时，都会植入要求好友共同使用的邀请，那么产品就会通过现有的IM网络迅速传播开来。
你看，这是一项多么令人兴奋的计划，仿佛成功就在眼前。
执行
于是IMVU的团队，马不停蹄的投入了产品的开发。这个附加产品庞大又复杂，团队满怀憧憬的在6个月的时间表内，紧张地工作着。
发布日越临近，团队恐怖感越强烈。有大量的漏洞需要修补，有大量的功能需要割舍。既担心推出低质量的产品损害，损害自己工程师的声誉，又担心开发的产品没人要。
产品终于发布了。居然什么都没发生。因为压根没有人愿意使用。花掉那么多时间调研，争论了那么多功能的去留，修补了那么多漏洞，却发现我们的产品价值主张是多么的不着边际。
是不是产品不够好？
在接下来的几个月里，团队不断改进，提升产品质量。虽然他们获取了一批客户，但这些客户依然没有使用。这和团队最初的目标相去甚远。
反思迭代
于是，团队把客户请进办公室，进行面谈，来推行定性调查。
最终，IMVU的团队不得不承认，他们整个市场战略分析完全错误。
第一批面谈客户，对即时通信附加软件这类产品，没有认知。他们不断表达，希望试用这个软件后，再邀请朋友加入。
这里显然已经清楚了，客户希望在分享前，有一个自己的体验过程。
于是，IMVU团队开发个单人体验功能。之后，把新的一批客户请来办公室。引导他们在已有的通信应用上，加载了虚拟像，体验了单人功能。
本以为听取了顾客意见就能够峰回路转，可是这些客户依然不愿意邀请朋友共同使用。
他们这样表达：在不知道这玩意靠不靠谱前，就与朋友分享，这太傻了。
看，又一轮调整失败。在绝望中，IMVU团队开发了一个即时聊的功能。用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对聊天。转折发生了，产品这里终于收到赞的评价。
这让团队兴奋不已，他们把这些用户请来办公室。当他们遇到聊的来的伴时，想把对方加入好友名单时，却发现产品里没有。因为IMVU是个附加产品，客户需要在原有的通信应用中添加好友。这让客户又放弃了。
多么令人沮丧的事情。他们本计划提供附加产品，兼容各种现有即时通讯工具，以达成网络效应，并实现病毒式增长。IMVU团队早先的计划，成了顾客放弃使用产品的理由。
这个建立在转换成本和网络效应之上的假设，被证实是一个错误的概念，IM附加软件这个路径存在本质问题。
客户需要的是一个特别的独立的IM网络系统，他们不认为使用一个新的IM程序是一个障碍，相反，一些客户同时使用几个IM应用。
IMVU团队在这六个月中的工作，变成了一次对时间和精力的浪费。还不如把这个时间用来在沙滩上品一杯鸡尾酒，来得美好。
IMVU取得的进步是，团队逐渐逼近真相，什么为顾客创造了价值。也了解到，所做的事情若和学习认知无关，便是一种浪费。
这让埃里克逐渐相信，学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力，都可以不要。我们把这种学习称为“经证实的认知”。你总自以为清楚顾客想要什么，也很容易折腾出一堆东西然后发现毫无意义。因此，经证实的认知必须要从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
接下来才是IMVU起飞的故事。没有精彩的假设、战略及策划分析，只有对顾客真实需要的探索。在转型和多次实验失败之后，IMVU得到一条启示：客户想用IMVU这种独特的虚拟人像身份，结交新的朋友。
在看到之前，客户并不知道他们想要什么。
当有了这样的转变后，事情开始变化。开发产品的工作变得更有效率，衡量指标的积极变化成为一种量化的证据。这也让员工、投资人和自己看到了真正的进展。在销售了6000万个虚拟像后，IMVU的表现依旧强劲。
斯坦福大学商学院根据IMVU早年情况，撰写了一份正式研究。大家都非常关注故事中的策略技巧：开发一个低质量的早期原型，从第一天起就向顾客收费，以及用低收入目标作为驱动责任的方法。这确实是些有用的技巧，但并非故事的寓意所在。
在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来。所以，更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”，以及“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。
精益创业就是这样一种方法，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。
