如果连你都对自己的项目没有信心，又怎么能销售得出去呢？

几年前，我（布丝洛）在一家跨国公司工作时，经理跟我说：“你没有销售技能，就永远都卖不出去任何项目。你这人太善良了，在狼群里，你不能做绵羊。”几年过去了，我看到了自己的商业成果，并且注意到其中很多项目销售都是间接完成的，这意味着当我在交付项目时，就已经开始销售我的项目了。同样，当我为某组织提供咨询时，也是在进行销售。唯一的遗憾是，如果在这个销售过程中我更加有意识，效率会提高多少呢？

当和外部客户或顾客接触时，我们总是在展示什么。顾客会把你的专业行为当作是否可信赖的一个标准。他们会一直观察项目经理，注意你的专业行为和反应，看你如何作决策，如何与人打交道。他们会把这种人（作决策时需要寻求其意见的人）当作可信赖的顾问。分享观点也是销售的一部分。

在组织内，要不断地让人们意识到项目管理在战略层面的真正潜能和价值，需要把项目管理当作销售的核心。项目管理专业人员不是活在真空里的人，他们在组织中工作，需要让他们的经理相信项目管理的价值。这意味着将项目管理的好处传递给他人不仅仅是为了某一个项目，也是为了整个业务考虑。

由于组织的成熟度不同，它们对于项目管理的能动性也不尽相同。项目管理在过去十年发展得很快。在你所在的领域当中设立PMI分会有助于树立人们的项目管理意识，但是这本身不足以推动该行业的发展。我们发现要让项目管理获得普遍性的认同的关键之一，在于要让高管们了解其内涵。然而，他们并不经常有时间并且乐意倾听你的讲解。

在本章，我们将阐述全能项目经理所应具备的销售技能。实际上，所有专业的项目经理及大多数干这行的人，只要意识到提高销售技能的重要性，就能促进该行业的发展。在应答商业建议书上的需求时，我们将会提供更加具体的正式销售建议书流程。

那么，到底全能项目经理需要什么销售技能呢？我们认为，首要的一个技能就是学会销售你的价值和经验。毕竟，项目都是由人来做的。客户买不买账，取决于由谁来主管该项目。个人形象、真诚度、可靠度、说实话，以及非常了解客户及其组织，这些都与销售有很大关系。做到这些需要耗费大量的时间和精力，因此要做好相应的准备。

我（布丝洛）是惠普国际团队的一名成员。该团队的PMO遍及全球。我们的项目经理向每个管理团队特别强调，PMO是如何为项目团队成员、组织和客户增加价值，让管理承诺和合格的团队支持提供可视化，以及如何提高项目和组织的绩效的。

要想在这点（销售项目）上获得高级管理层的支持，关键是要展现PMO是如何解决当前的问题及其对商业产生的影响，还要向主管提供完整的商业论证（要用管理层的口吻写）。

PMO干系人负责企业运营，并要作出影响终端客户和高级管理层的决策。通过干系人分析，我能发现不同的人是怎样影响整个项目的决策的。而这种分析又有助于理解一个管理团队的关注程度和权威度，也就是那些行为或模式是怎么影响项目经理的项目交付结果的。

短期的商业定位和以项目为导向的商业策略并不兼容。项目需要计划和执行，项目经理需要培训、指导和调教，而项目需要发起人。例如，在惠普，我把这一需求传达给将要接受发起人培训的高级管理层。虽然项目发起人在整个团队不是积极的活跃分子，但我成功地向管理层阐述了他们是很重要的资源，可以为团队增加动力、消除障碍。大多数高级管理层认为项目管理需要技巧，并且只跟项目经理有关系。我花了大量的时间，使用高级管理层易懂的语言和他们进行一些简短的谈话，举行专题研讨会，探讨利润、策略、目标和如何取得更好的结果等问题。同时，我还和不同管理层进行面对面的交流，但是起初这并不见成效。因此，我要说的是，坚持不懈和纪律是项目成功的关键。

销售计划

任何事情只要认真计划就有所收获。计划对于销售人员而言很重要，因为他们和客户有着直接联系，他们成功与否主要取决于他们的销售技能。因此，要认真地制订销售计划。项目经理在客户项目生命周期的初期阶段和销售人员合作时会监督这个过程。而我们强烈建议全能项目经理在销售阶段要介入进来，他们的介入可以带来专业知识、可信度和承诺。同时，他们能够否决那些不明智的项目并能事先知道未来的项目要求。没人能确切地知道销售过程是在何时开始的，因此，要时刻记住销售会在任何时候发生。一旦得到通知，就要迅速准备进入销售阶段。

销售计划的样本包括一系列的步骤，每步完成之后才能进入下一步。

●　安排会议。

●　安排一个有决策者在场的会议。

●　安排一个展示建议书的会议。

●　确保会议秩序。

●　确定未来的商业机遇。

掌握销售计划这一步骤比其他任何步骤都能更快地激发销售潜能。要熟悉并从中学习你所跟进的销售过程。同时，还要知道一个好的销售过程能反映出客户作决策的模式。

有些销售人员由于没意识到与购买者建立良好关系的重要性，因此他们没能跟进这个销售过程，而这个过程恰恰能帮助建立和购买者之间的良好关系。客户一般会按以下五个顺序来作出购买决策：销售人员、产品、公司、价格和购买时机。因此，如果销售人员不用心服务客户，提供他们真正所需要的，那么他们将失去客户。

提问技巧

提问是销售人员的首要工具，无论是确保项目的未来、建立良好的客户关系，还是了解客户的需求、就需求达成一致，以及主导谈话和掌控整个销售周期等方面，都需要运用到它。最好的销售问题一般以“什么”、“为什么”或“怎样”开头，而答案却并不唯一。这样，就能鼓励客户说出他们所面临的问题，进而引导销售人员问出更深层次的问题——关于她所能满足的客户需求方面的具体问题。相反，拙劣的提问方式会为后来的销售周期中不断的不满和反对埋下隐患，也不利于客户关系的建立和公司优化。

最该问的销售问题

提问可以帮助客户作出第一个决策——对这个销售人员是否买账。提问能够帮助建立融洽的关系，销售人员应体现出对客户的兴趣，揭示客户的需求，该拜访谁，知道作出决策的时间框架、竞争以及客户会如何作出决策。

典型的好的销售问题如下。

●　“过去你使用的是什么？”

●　“用得怎么样？”

●　“为什么你要选择它？”

当你提出一些开放式问题来了解客户需求时，你可能会遇到一些亟待解决的问题。无论何时出现这种情况，问一个杠杆性问题来进一步确认你的判断并阐明立场。

例如，可以询问以下问题。

●　“这个问题是如何影响你和你的公司的？”

●　“如果问题一直没有得到解决，后果如何？”

●　“这又对你的客户产生了什么样的影响？”

这些类型的问题能引导客户谈论他们现在所面临的内部问题。通过阐明一个商业问题或商机所面临的风险，可以促使客户主动寻求解决方案。同时，还能让销售人员针对正确的问题采用正确的解决方案来展示自己的产品。

如果想让客户觉得你的产品是解决他们问题的最好或唯一的方法，那就问最佳的问题。这样，客户也会把你看作最会为他们的利益考虑的顾问。

特征、好处和优点

图10-1展示了典型的销售方式，基本适用于任何情形。它涵盖了一个产品或一项服务的特征、好处和优点。销售时应使用能够引人注意的措辞和观点，不要使用太过专业的术语。

销售技能

如果你不知道客户（或干系人）最关心什么，那么你可能需要详尽地阐述你的产品或解决方案的所有特征。所以，更好的方法就是关注客户所真正关心的。为客户提供细节、原型或现场展示，让他们清晰地了解（产品或解决方案的）主要特征。“这个项目管理通过一个完整的文档管理和恢复系统揭示了公司所存在的主要缺陷。下面让我来向你们展示它是如何运作的……”

展示完特征之后再阐述其所带来的好处，“这个体系能让业内顾问从耗时高、成效低的事务中解脱出来。由于能接触到最新的文件，它还能在项目交付过程中确保质量。此外，该体系还能作为知识共享的一个平台。”

展示这些好处是如何给该组织带来竞争优势的。“运行这个系统意味着能用无差错的文献资料为我们的客户提供最新的技术，这将促进双方的进一步合作。除此之外，业内顾问能有更多的时间来处理新老客户的要求，并将其转化成销售绩效。”

销售过程包括如下步骤。

●　以管理层的口吻和高级管理层交流。

●　明确问题。

●　提出具有说服性的论据来说明有特色是如何帮助组织获得利益的。

●　阐述该方案的优点。

●　提醒并倾听反馈。

●　结束销售过程并拿到订单。

处理异议

很多人惧怕这躲不过的一刻——客户或主管就项目提出他们的疑问或担心的问题。事实上，情况截然相反。这些异议其实是赐予你的“礼物”。这样你就知道该怎样去拿下这个订单了。如果没有这样宝贵的信息，你还得继续剖析产品的特色，希望借此捕获客户的兴趣点。而异议则为你敞开了成功的大门——你所需要做的就是解答清楚这些异议。

我（布丝洛）是一家跨国公司团队的一员。我们公司正在为一家西班牙电信公司准备项目建议书。我们根据客户提出的需求建议书（Request For Proposal, RFP）做这个项目建议书已经有两星期了。其中，有些信息不够清晰，但卖方的销售人员又不允许我们和客户见面弄明白。这样的话，我们就只能根据自己对客户的需求建议书的理解来起草。之后把项目建议书发给客户，他们再请我们来为建议书答辩。当我们开始展示建议书时，客户就会提出一些异议。起初，为了拿下订单，我们会试图反复强调我们的观点，但是几分钟后，我们明白了自己有多幸运，因为我们发现之前误解了事关项目成功的几个关键点。客户的异议使得我们提出的问题更加具体、更符合实际。我们最终决定重新起草项目建议书。

让客户就建议书提出问题。要认真倾听客户的疑问，并问一些澄清性问题，以此来了解每个问题的核心所在。如果知道答案的话，要非常真诚地回答这些异议。如果问题需要进一步的调查研究，向客户讲明你将采取什么措施来解决这个问题。可以的话，双方约定以后再谈。通过创新性回复，这个过程将一些消极的想法转化成了你的特色，让你个人和组织都成为了真正的问题解决者。

演示技巧

对很多销售人员和潜在客户而言，销售演示就是展示一些垃圾数据。说得太多、演示得太快和即兴发挥都可能导致一些严重的后果：失去气势、席位和客户的异议，失去市场，销售周期延长，利润锐减，未来难以改进。底线是，如果在客户想听时，没有清晰的思路来跟进，那整个销售过程充其量只能算一般。在做完每次演示之后，要分析哪里做的好，哪里不好，以及未来可以做哪些改进。

拿到订单

销售人员最主要的任务就是拿到（客户的）订单，这也就是为什么公司特别重视销售人员的工作。为了能有效拿到客户的订单，开始就要确定每次销售的目标，在阐述所有的特征、好处和优点，解决了所有的问题和异议之后，可进一步要求客户下单。要求所有主要干系人作出某种行动的承诺，让他们在公开场合点头或签署实质性或象征性的“合同”。

很多的展示、建议书和销售没能取得预期的效果，仅仅是因为销售人员没有进一步跟进。这时不是胆小的时候，跟进很重要。甚至只要随意要求得到一些信息或帮助，都有益于澄清这个工作要做些什么以及何时完成。作为人，我们天生只做我们说了要去做的事，但是如果没人要求我们去做，不必确保完成或优先做完，我们会很乐意“做我们能做的事”。在该工作里尽可能多地拿到承诺。

建议书的起草

项目经理可能被要求为客户提供一些建议书，一般指的是需求建议书（RFP）、报价邀请书（Request For Quotation, RFQ）或信息邀请书（Request For Information, RFI）。这通常是个很大的挑战，主要是因为在建议书的起草过程中没有足够的时间和客户沟通。这就很容易产生很多的假想而影响建议书的质量，进而影响未来项目。而我们的目标是为了起草能够获胜的项目建议书，它是项目开始的基础。成功的建议书应该是认真规划和书写的，要和实际情况紧密结合，具有竞争力。

建议书可以是发给内部或外部客户的。无论其规模大小，任何建议书都离不开领导者和整个团队的努力。由于团队具有临时性的特点，这就要求团队领导者能迅速集合并推动整个团队向前。向团队成员阐述建议书的起草要求及其对于公司的重要性。

建议书能向潜在的客户展示你是如何实现他们的要求或需要的。要想利用建议书达成签合同的目的，那就需要在建议书上下工夫。成功的建议书需要纪律。在建议书中最难做到的是恰当地表达完成该项目的承诺。要请来相关领域最好的专家来起草建议书。负责起草建议书的领导要确保所有相关任务都有一个合格人员来撰写部分建议。要为建议书安排一个时间表，以确保能在规定的时间内完成。这个时间表对于确保建议书能准确送达客户手中非常重要。根据我们的经验，大多数时候，建议书起草团队成员往往会因为时间缺乏而觉得压力非常大，这就为错误和疏忽埋下了隐患。要安排好时间对建议书进行校订，以找出其中的纰漏。

我们建议采取以下策略来赢得合同。

（1）明白客户的需要和要求。

（2）了解和分析竞争对手的条件。

（3）分析自己公司所能给出的条件。

（4）作出能让自己的建议书胜算最大的决策。

建议书的内容

当起草大型且较复杂的建议书时，一步一步慢慢做会更有成效。建议书通常要为客户阐述以下三个方面的内容。

●　你要做什么？

●　你将如何做到？

●　成本如何？

建议书的要素包括以下几点。

●　执行摘要。要突出建议书的重点，这就相当于项目目标陈述，阐述你在做什么、为什么这样做、怎么做以及成本如何。

●　技术。具体描述要完成的工作及所需的程序步骤。

●　管理。管理好项目和有利于增加供货商可信度的必要信息，这能表明你以前做过类似的项目。

●　报价。提出报价和条款。

根据项目的重要性，这些要素可以放在一个或多个文件里，技术、管理和报价各放在一个文件里，并附上概述和总结。

建议书技术部分

这部分要详细阐述建议的内容，通常包括以下内容。

●　介绍。

●　问题陈述。

●　技术讨论。

●　项目计划。

●　任务分配。

●　总结。

●　附录。

建议书管理部分

这部分详细阐述项目是如何管理的，通常包括以下内容。

●　介绍。

●　项目管理方案。

●　公司历史。

●　管理信息。

●　过去的经验。

●　设备。

●　总结。

建议书报价部分

这部分主要涉及项目成本和合同条款，通常包括以下内容。

●　介绍。

●　报价一览表。

●　支持性细节。

●　条款。

●　估价方法。

●　总结。

待解决问题

建议书最重要的一点是要知道并明白客户想让你解决的问题。如何阐述你对问题的理解以及你提出的解决问题的项目，这对于让客户相信你已经完全理解了他们的需求并且接受你的建议而言至关重要。因而，你的阐述要基于事实、有说服力并且准确。弄错了问题或给出了带有主观色彩的观点，都不会让客户觉得你的建议是最好的。

问题和解决方案的描述通常包括以下几点。

●　问题的本质。

●　问题的背景。

●　最优解决方案的特点。

●　备选的解决方案。

●　选定的解决方案。

建议书的销售流程

由于行业、国家和企业文化的不同，销售流程也各有差异，但一般而言，都包括以下几步。

●　售前。

●　收集需求。

●　准备建议书。

●　建议书谈判。

●　签订合同。

销售演示

全能项目经理需要培养销售演示方面的技能。虽然有些项目经理天生擅长演示，但大多数人还是需要经过培训才能获得一些演示经验。对项目经理而言，其中非常行之有效的一个方法就是跟有很强的销售演示技能的老师一起工作。

每个建议书的演示通常都不一样，需要根据客户的环境、公司和处境的不同加以调整。这需要时间和勇气。建议书的演示人要向客户传递激情，建立信心，这是必不可少的。同时，还要承诺保证客户的利益最大化。为了增加胜算，要按照客户作决策的顺序来安排演示。通常，专业的销售人员就是这么精心安排他们的销售拜访的。当买卖双方的关系增进时，这会带来更多好的结果。

记住，这些技能需要练习，激情、坚持和耐心，任何人都不会一夜之间就获得它们。

案例分析

我（英格伦）被任命为项目经理来协调一个大客户的大型建议书，目的是要更新他们的系统和贴牌生产（OEM）的电脑。客户选中了我们而没选我们的竞争对手。我们从客户工程经理那收集了很多信息，其中包括必要的客户化修改。

一般而言，我们不研究客户化解决方案，因为我们作为硬件供应商，销售的是现成的系统。然而，这笔生意的规模引起了我们的注意。为了进一步提高他们的兴趣，我准备安排和分公司总经理、生产经理和总部销售经理进行会谈，把区域经理、销售代表和系统工程师带到公司和他们单独会谈。这种面对面的会谈确保了每个人都知道正在发生的事，知道可以继续我们的建议书，并且事先知道经理们对所有要批准的项目都表示支持。

这些要求具有挑战性，因此我们的团队要团结一致找到解决方案。我们总结了自己对于要求的理解，涵盖了技术、支持、资格、公司责任和报价等方面。我请校订人员来校订这长长的建议书，让平面设计师设计封面和演示幻灯片，突出建议书的六个关键点。我草拟了一封CEO将签署的信，里面表达了我们对于这宗交易的执行承诺。我还为演示准备了演讲稿，并向跟我们一起做演示的集团总经理（后来成了公司的CEO）介绍了基本情况。我们还预定了商务飞机飞往客户驻地进行调研。

我建议销售代表，除了拜访他经常见的技术推荐人外，还要拜访客户总经理，因为他才是最终的买家，这就是“全层次销售”的一个体现。我建议通过会议形式来降低可能存在的风险，即总经理对于出现在他桌上的一大笔拨款申请感到惊讶或毫不知情。但我建议的这个会议并没有举行，销售代表收到了答复，工程部反馈他们的投入是充足的。然而，这种情况很少见。这个会议应该举行，同时我们还可以获取更多的关于市场和客户未来业务的信息。

在演示建议书这方面，所有参与者都做得很不错。他们成为一个团结协作的团队，集团总经理的作用尤其大。他除了反复强调要表述的重点之外，还加入了个人感触，如“我是带着CEO的全权委托来和大家合作的”，此时客户的反应是“太让我印象深刻了！”因为建议书大大超出了他们的意料。

这次经历让我知道了精心安排所有关键人物参与到销售流程的重要性。面对面的交流、分享各种可能性和各自的激情、展示一个方案是如何发挥作用的，这些都很重要。从那以后，我多次运用了这个方法，并把它写在执行书里。居然每次都管用！

这个故事的结局是，我们公司没有拿下这个订单，仅仅是因为那时的客户经济处在低迷期，不得不取消升级计划。同时，我们也意识到，无论是在这种情况下，还是就通常而言，总有某个时期是不得不停止销售的。

并不是所有的努力，即便是有那些最好的意图和最有力的执行支持的努力，都会取得成功。但这仍然被视为付出了努力、成功的项目。我给大约80名曾参与过的干系人写了封信，感谢他们所作出的贡献。作为一个将销售最佳实践运用到一个大型项目并从中有所收获的的组织而言，我们是成功的。