《德鲁克52周教练指南》第208天：滴滴的中年危机

原创 2018-04-12 彭信之 子曰德鲁克

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特别是只有一种产品或一个市场的中型企业。他们最大的问题往往出在组织结构。这种企业的规模多半已发展到太大、太复杂的地步，传统功能式组织已难有所发挥。要找出这类企业是否有组织不当的迹象，只要看现有功能单位有无过度膨胀即可：沟通不足；职责的本位主义；对新刺激的反应迟缓：只求“解决问题”，很少有人做决策；还有，面对企业挑战，人们只想到功能专长，很少人会以整个企业的方向和绩效为着眼点。（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第55章：不当的规模）

解读

2015年2月14日情人节，在柳传志坐庄调停下，烧钱烧到疲惫的滴滴、快的宣布合并。一年半之后的2016年8月2日，在柳青的斡旋下，滴滴出行宣布收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国内地运营。

截至今天，成立于2012年的6月6日小桔科技，已经在打车市场上屹立了快六年之久。总裁柳青给出一组数据：滴滴在2017年运送的乘客超过了100亿人次。在过去的三年里，滴滴从单一业务迅速成长到多元业务，人数从700人增长到8000多人，并直言滴滴的组织成长没有跟上业务，需要补课，滴滴正在经历“成长阵痛”。她当时就预告滴滴将会在内部推出多个项目，尝试解决组织成长的问题。

做为一家从创业到快速成长至中型企业的典型案例，滴滴正在经历着属于自己的中年危机。一方面，滴滴本身的问题越来越多，也越来越严重。对乘客而言，打车难、价格贵。这些滴滴曾经批评其竞争对手出租的特点，正被众多用户吐槽在自己身上。

另一方面，美团、高德、嘀嗒近期先后高调入局争抢市场蛋糕。尤其美团打出的“上海司机前3个月零抽成”的口号，相比当下滴滴收取约22%的抽成费用，让不少司机出现倒戈局面。

从与各位竞争对手竞争，到现在的一家独大，企业是很容易掉入到一个失去干劲的陷阱中，因为之前的创业期是十分辛苦和紧张的，每天都在关注着竞争对手的动作，一不留神就会万劫不复，那时候有激情，有能量，也有数不清的辛苦和努力，关注顾客的需求，关注司机的要求，关注软件的体验。然后，一夜之间，突然所有的对手都消失，天上地下，唯我独尊，这时候很自然就进入到了一个疲惫期。

这和人到中年是一个道理，经过年轻时代的努力，我们终于过上了安顿一点的日子，事业小有成绩，娶上了妻子，生育了宝宝，突然发现曾经梦想的生活全都实现了，于是陷入了到了一个大大的困惑：难道我的人生就是这样吗？重复过去的生活方式来结束自己的人生吗？一方面是这样的的困惑，同时，我们对外部的变化开始变得不习惯，或者说开始习惯了稳定的日子，变化越少越好，学习的时间开始减少，家庭内部的事务将占据自己越来越多的时间，我们又发现自己随时被人当作竞争对手，不知道从哪里冒出来的年轻人开始展露头角，原来我们辛苦争来的稳定只是虚幻的，不值一晒，轻轻一推，就可能全部倒下。

脂肪不是肌肉，营业额也不代表着就是绩效，企业需要的是一种健康的生命状态，从组织结构的调整到企业文化的重塑，我们需要站在更高的位置上提出更高的目标，否则失去了目标，失去了干劲，中年危机自然悄然而至。

即然叫做危机，一定是危险与机遇并存。跨过中年的瓶颈才会迎来下一次成长的契机，就好像当年的国美和苏宁同时遇到了中年危机，两家机构的选择完全不同一样，苏宁通过线上线下的融合实现了突围，最终打造了今天的苏宁易购，而国美却走上了另外一条完全不一样的道路，最终黄光裕先生身入囹圄。

我们来总结一下吧，中型企业的规模，或许是最适合创造成功创新的规模。但创新应该用于强化企业的本业，而非让员工分心。创新也就应善用企业的长处，投入创新的尝试；亦即，中型企业可将其原有技能和知识，充分应用于新事业领域。一个中型企业具有优势，完全是因为它在一个明确界定的领域，或一个明确界定的市场，表现特别优异之故。

总之，中型企业有赖管理阶层高度自律，全力支援公司已站稳脚步的事业领域，在其他方面则尽量自我克制。凡明了自己在从事何种业务，知道未来应从事何种业务，并且有目的、有系统地集中资源――尤其是能做出成绩的重要干部――全力达成基本使命的中型企业，便称得上是一家经营上轨道的中型企业。

附：2018年3月，滴滴CEO程维和总裁柳青联名发布了公司内部信，宣布完成了新一轮的架构调整。这是落实了程维在年会上宣布的两项战略调整：第一，继快捷出行事业群和品质出行事业群后，将战略部、国际业务事业部和金融业务事业部将合为战略事业群；第二，智慧交通团队会由虚入实，从智慧交通FT变成智慧交通事业部。

思考

中年危机是怎样的状态？我们的组织是否曾经处于这样的状态中?有哪些情况可以印证这样的观点？

我们的组织是否正处于“中年危机”状态?

走出这样的危机，我们需要做出哪些不一样的事情？