纲领 大道至简。

引言：什么是中小型劳动密集型生产类企业？在本书中，就是员工人数为50人至500人的企业，结构简单、组织重复的劳动密集型企业。在这类企业中，企业主往往就是总经理，亲自总揽企业的主要经营管理。为了阐述的需要，在本书中，劳动密集型企业统称为工厂，企业主统称为总经理。

  一、 中小型的工厂有必要搞那么复杂而精密的管理吗？答案是NO！但很多工厂为何没有这样的觉悟呢？从年龄、学历、心态等各方面进行分析。

1、是管理者本身的素质偏低。

  （1）年龄基本上偏高，大都在45-60岁；20年前，社会还是劳动型社会，不是资本为王，办厂的人员，是当时的社会精英，勤劳吃苦，精明能干。随着时间的流逝，总经理的本身的素质越来越难跟上时代的管理要求。 

  （2）管理素质大都偏低。现在的总经理需要懂工艺、懂财务、懂管理、懂法律……而往往总经理是精通工艺的，他们从工人出身，略懂财务，略懂法律，略懂管理。那么，为何现在的社会精英不进工厂呢？因为稍有名气的大学毕业生不会是选择劳动密集型企业的，要么去家庭作坊或门市部上班，以后自己还可以当个小老板；要么去考公务员之类的，有个安逸体面的生活。而进工厂上班，有两个问题，一是生存环境差。大学刚毕业，理论水平纸上谈兵也难称得上，空洞、肤浅，不成体系，主管不怎么在乎。主管若只是个小学毕业的，大学生都会了，主管该干什么去？同事的排斥。同事都是小学毕业的，大学毕业生较难溶入这个团队的。一是上升空间，到顶了也就是个部门主管，只能不停的跳槽，一跳槽，人脉就全断了。最后，工厂创业环境差，成本高，管理难，收益低。这样对大学生的吸引力就更差了。

2、是管理对象就比较简单。

  （1）层次少，就老板—部门—车间3个层次。管理意志可以很方便的传达到基层管理，乃至一线员工。但是，车间员工（包括车间管理）对管理意志的理解能力可能会差些。言语表达要直白，沟通要简单。而且，对于他们不能接受的东西，他们不会明确的拒绝，而是曲线拒绝，如找公司规定的空档、不合理处，或自己想出一个“逻辑上的不合理处”。或情绪化处理——怠工。等等。

  （2）人数少，不超过500人。一类工厂是50~200人；一类工厂是200~500人，但他们的管理模式是可以复制的，比如他们的A车间与B车间生产的产品、组织的结构都是一样的。

  （3）工艺简单，入手即会。新手与熟练工的区别在于1~3个月的磨合期，不需要长期的、专业的培训和学习。

二、很多企业刚开始搞复杂化的管理方式时，总是很有效的，如执行力检查，如何确认执行力是否到位，有很多的标准。但随着时间的流逝，往往不到半年的时间，检查又流于形式，起不到预期的效果。为何？一是员工来上班是工作的，而不是来参加管理方式的测评的。执行力检查实际上是为了管理而管理。生产的产品是简单的，生产的组织结构是简单的，明明可以目视管理，或面对面接触，为何还要去搞这些的？二是基于人情方面的考虑，很多考核流于形式，或没有事实的支撑，你让管理员如何去评测？

综上所述，复杂问题简单化，简单而有效才是劳动密集型企业的管理方法。管理的根本思想是有效，有复杂而有效的，也有简单而有效的。

思考：

    有的企业主就说了，为什么同为劳动密集型企业，别人的厂可以搞执行力、绩效、6S，而我的厂就是不行、不顺手？我们看待事情要从本质上入手。别人的厂是不是工资很高？别人的厂的绩效考核之类的是不是简单有效的？别人的厂是劳动密集型，还是垄断型？还是需要技术含量的？或者，别人的厂是不是人云亦云，在搞炒作、宣传，实际上的运行跟你的厂是一样的？

上篇 岗位权责

引言：企业活动到底是为了什么？企业到底是为了什么而存在？就是为了投资回报，如果投资不能回报，企业的存在毫无意义。总经理起领导者的作用，从整体上优化资源；人事部起后勤保障的作用，起催化剂的作用；生产部起组织管理的作用，从软件上、管理上控制成本；品质部起控制成本的作用，从预防上；技术部起减少成本的作用，从硬件上和工艺上。

第一章总经理

    总经理是什么？是企业的最大决策者，计划者，执行者。有人说，总经理需要什么执行力？他只需要计划或决策。不，总经理需要执行力的，但不是执行在细节上、战术上，总经理的执行力主要体现在对战略的落实上，若只会计划、决策，而没有督促下面的管理人员落实到位，那总经理的话也是一纸空文。

    那么，总经理应当抓住什么呢？主要管理什么呢？一个中心“规则权”，两个基本点“人事权”和“财务权”。其中规则权是基础，广泛的、默默的影响企业的运行。

    一、总经理应当制定一个合理的规则，能够均衡劳资利益，大约资方占利60%，劳方占利40%，要充分保障双方的权益，而劳方中，管理人员的利益应占60%，普通职工的利益占40%。这是规则制定的前提。制定规则后，总经理应带头维护规则的运行，时刻拔乱反正，更不应该插手破坏。很多企业的总经理，就是有这个不良习惯，喜欢跳过规则，直接拍板决定一些更完美、更有效率的方案。但人不可能总是对的，若错了呢？而且，特权的存在是否会扩散？总经理可以有特权，下面的管理人员有没有呢？就算没有，下面的管理人员会不会执行潜规则呢？

规则分明规则和潜规则，明规则就是公开的、成文的；潜规则就是不公开、不成文，但一直存在的，有效的。温州有句方言“手指稍微松松，沙子就漏下来了”，这就是指潜规则，有权力的地方就有潜规则。而总经理在这里的作用，就是要让潜规则处于可控的、合理的状态，不能产生严重的破坏秩序的行为。简单而言，潜规则最大处于20%的位置，超过这个限度，管理将处于失常的混乱状态。控制潜规则的办法：

1、制定合理的规则。溯本清源，只有合理的规则，才能从本源上提高企业的执行力。人们对从事对自己有利的事，总比从事对自己无利或有害的事，积极性高的多。

2、时常控制潜规则，教育、批评、辞退三种不同程度的方式来进行约束潜规则的泛滥。

二、人事权。总经理应当通过人员的调整来管理全厂事务，要有一定的组织和控制能力，事情是下面的人员来做的，不能完成的话，让管理员来上班干嘛？总经理不能管太细，要抓核心。你总不能说厂区内有一个地方有个烟头，为这样的事老是督促下面的管理员吧？小事管多了，威信就低了，威信没了，人心就散了，队伍就不好带了。你也总不能看见哪里出个质量问题，要返工，就自己亲自动手上马，这不是总经理干的事，总经理应当指令管理员，让管理员再去组织人员去进行返工。若管理员不去组织，或组织不到位，总经理就可以去了解事情的本质是什么？是情绪影响？还是返工频率过多？还是这事根本不关该管理员的事，应该让其他管理员来负责？当然，从事情的处理上来讲，返工只是一种事后应急方案，应当狠抓质量，从源头上解决问题。人事权应当如何具体落实呢？

  1、控制员工人数。根据工作量，严格控制员工人数，能招10人完成任务的，决不招11人。不搞预备人员。一旦人数过多，有了预备人员，就会出现对比和争食现。对比，一个人会跟其他员工进行对比，他勤快，还是我勤快？他技术好，还是我技术好？争食，本来10个人可以完成的事，由11个人来完成，那不就是每个人收入少了10%左右？

  2、控制管理人数。根据工作情况和员工人数，严格控制管理员人数，尽量在10~20个普通职工安排一个管理人员。

    管理人员的作用是减少内部损耗，提高劳动效率两个方面，而没有直接创造劳动价值。所以，管理人员能少则尽量少。

    有的总经理或管理人员说，人多些，可以相互制衡，更加容易完成工作任务。这是廖论！如果你把多出一个人的工资，平均分到这10个人的头上，是不是更加容易激励他们？再说，激励员工的方式又不只有这么一种权术。

    三、财务权。

    因为本人对此一窍不通，故不做任何阐述。

思考

如果您是总经理，您又当以什么为最重要的管理思路来管理企业？

第二章 办公室

    办公室，又称行政部、人事部、总经办、后勤部等等，按不同企业的习惯和偏重而称呼不同。当然，也有些企业把工会也并入办公室。办公室行政人数大概在1~2人，过多不可取，毕竟企业的存在主要是为了生产，而不是为了行政事务。

办公室，在后勤、食堂、门禁管理的基础上，有两大对外的工作接口，一是服从老板的工作指令，将其细化、具体化、实际化，主要是制度的制定，战略的建议；一是服务员工的工作需要，令员工没有后顾之忧，搞好入职、培训、升职、激励、福利等方面的工作，主要是绩效考核和职业生涯规划。

一、制度制订的原则：

1、60/40原则。站在资方的立场60%，站在劳方的立场40%。如何过多的站在工厂的立场上，如何保护制度的执行和员工的支持？当然，也不能过多的站在员工的立场上，毕竟你是工厂的管理人员，是资方的人。

2、简明原则。可以追求法理上的支持和文理上的逻辑，但太复杂的制度，员工是难以理解的，要搞简化版，再出几点补充说明，已防员工钻规定的漏洞。

二、考核指标：员工满意度和人员流失率。主要关注的是，管理人员和关键人员方面。如果某个岗位老是存在人员流失，需要去了解沟通，重新制订规则。如果某些岗位老是人员未变动，亦需要了解。一个企业需要一定的人员流动，才能保持企业的活力。

三、部门文化：服从、服务。

思考

您认为办公室人数以多少为好呢？

第三章 供销部

顾客服务满意度，而不是顾客满意度，顾客满意度受其他部门的影响太大，超出供销部的职责和能力。顾客满意度，应当是顾客对公司的整体要求，是总经理的主要职责。

一、部门文化：清廉、优质。

第四章 生产部

生产是企业的主要活动，占据企业员工的大部分时间。而所有的企业活动也都是为了生产，只有生产才能直接产生劳动价值，是唯一的收入。同时，质量是生产出来的；安全也是生产出来的。

生产部需要管理的要点是计划完成率，一切管理活动都是围绕计划完成率而展开，从管理上提高劳动效率。生产管理就是协调企业内部物流的正常化和有效化。

一、生产问责制。简单的说，就是按计划进行。

1、内部物流。规定的时间内，完成规定的事情。

2、产品数量。一方面，生产计划的数量要完成；另一方面，登记的数量与实际的数量要相符合。

二、质量问责制。简单的说，谁的地盘谁负责。质量难搞，就在于会与生产相冲突。以质量为中心，还是以生产为中心。生产效率高了，质量难免会降低。所以，事先要分清哪些归生产部管理，哪里归品质部管理，哪里归这个车间管理。

1、车间与车间的分界线比较简单，只能各自管好出入库管理就行了。

2、生产部与品质部的分界线比较难，只能事先规定好哪些工序或指标由哪个部门负责。

3、只有分配好职责后，才能进行溯源问责。否则，质量就无从抓起。

    三、部门文化：精确、按时。

第五章 品质部

控制不合格率

一、部门文化：记录、控制。

第六章 技术部

从硬件上和工艺改进上，提高劳动效率

一、部门文化：传承、创新。

第七章 非正式的4种岗位职责，这些职责也许是由一个人承担，也许是由几个人交错承担，没有明显的区分和确定，但确是影响到企业规则的运作：

幕僚：就是一个企业的智库，因为老板往往大部分的时间去参与公关事务，或去搞钱来维持企业的正常运作。而这时需要一个人来协助老板思考企业的战略和局部调整。或者，分析老板指令，是否可以具体化，可操作化。

心腹：老板的主力军，能完成自己的岗位职责，能协助完成团队的岗位职责。

走狗：脏活、累活往往是走狗完成，但是其个人形象和口碑往往较差，故需要重金或重位笼络，否则，一个企业若没有人去做得罪人的事情，去当柳叶刀，那么，这个企业将积重难返，日薄西山。

    耳目：可以让老板避免成为孤家寡人，能够从非正式渠道获得信息，可以让老板透过现象看到事情的本质。

第八章 临时岗位或任务

临时岗位或任务有两个致命的缺陷：

一是做别的事情是事先约好的，是一种契约，规定了员工在公司的需要所做的事情，而临时任务是没有包含在内的，虽然每个人的岗位职责说明书上都有“接受公司上级领导临时指派的任务”这一个兜底条款。若长期，或频率的接受未明确规定，员工的工作积极性会受较大的影响，或需要增加公司的管理成本，采取一定的激励措施。

一是临时岗位或任务只有相应的责职，没有相应的权力。不像别的职责一样，有可以完成该任务的明确权力。

所以，不能有太多的临时事务指派给某位员工。要么，将临时事务摊派，或设立一个新的岗位，或将这类临时事务具体化、职责化正式融入岗位职责中。

中篇 管理方法

前言：管理的真谛，就是管理好团队每个人员的工作时间。在规定的时间内，管理规定的人员，完成规定的事情。按照劳动契约关系，员工就是出卖自己的时间，来换取报酬。而员工出卖的时间是固定的，每天8小时，管理员就是想办法持续性、有效性的让员工8小时为团队所用。

即：事=人*时间。事的量是不变的，人数是不变的，可以改变的是8小时真正工作的时间。

第一章视时务者为俊杰。

    第一种说法：时，即时间；务即职责。（势篇）

    身为管理者，对下属员工的管理主要是管这两方面，管理好下属员工的时间，一件事情预判为2个小时完成，如果下属员工1个小时完成，那就应该激励他，他的劳动效率较高；如果下属员工是4个小时完成，那就应该指导或批评他。

职责是区别对与错的分界线，职责之内是份内之事，能否完成就是能否合格。职责之外是别人的事，不能抢着做，跨界即为越权。在微小型企业里，老板们老是犯得一个错误就是自己抢着做，把下属员工的事情自己去完成了。那么，那您请员工来工作干嘛呢？如果一个企业里，你做我的事情，我做你的事情，相互刷存在感，那企业岂不是乱了规矩？当然，在一些职责划分不明确的地方，勇于承担责任的员工应当值得肯定与表扬。有些企业的执行力出问题，就是在这些不明确的地方相互扯皮。那么，这个时候，身为老板该怎么办呢？

第二种说法：时务，形势也，形为静态，势为动态。这也是常规的一种理解方式。

思考：有些员工工作老是在忙在忙，老板该怎么？有些老板会分析根本原因，是工作量太大，还是工作效率低，或是在刷存在感？有些老板会直接表扬这些忙忙碌碌的员工，因为他们一直在忙。您会如果解决呢？

第二章 ISO9000质量认证体系（形篇）

第三章现场5S管理（形篇）

现场5S管理最重要的是前3S，后面的简单而言就是每天保持下去。

第四章 人、机、料、法、环（形篇）

第五章 计划、组织、领导、控制（势篇）

第六章 化有为无、无中生有、借力使力（势篇）

      化有为无是最好的防御，可以让你减少很多不必要的麻烦，所以，管理员要学会大事化小、小事化无的本领，一转势，不能意气用事，学会避其锋芒；二归本，学会复杂问题简单化，不是一味的躲避，而是用最简单的方式来解决问题。

      无中生有是最好的进攻，有造谣、臆猜、

      借力使力是看不见的黑手，谁也不知道你的立场是偏向何方，了无痕迹。其中的力分别有形和势两种。隔岸观火、顺手牵羊、借刀杀人、落井下石，视介入程度不同而定。

下篇 企业文化

企业管理中什么最重要？有人说质量是生存的基本，有人说生产是企业的主线，有人说安全是企业的红线，等等。我个人认为企业管理最重要的是企业文化，若一个企业的企业文化出现问题，则会出现种种异常行为，使企业秩序不能得以正常运行。

那么，什么是企业文化？企业文化就是企业领导者精神意志的体现，包括规则与潜规则。有人说，企业是大家的，是一个团队。怎么会是企业领导者的呢？因为：

一是上有所好，下必附焉。领导者是什么样子，下面的员工自然会进行模防和以此为工作行为的准则。有些领导者提倡清廉管理，但实际上却处事不公，那么，下面的员工还会公正办事否？

二是领导者对不良事物的容忍度会影响员工对该不良事物的容忍度。打个比方，如领导者对上下班考勤相差1分钟表示可以容忍，那么，管理员自然同样会对自己的下属行为可以容忍。以点到面，从上至下，行为的可扩散性。

企业文化受领导者的影响很大外，其次为企业生命周期。刚开始的企业文化都是比较积极的，不然，也不会生存下去。后期的企业文化往往积累各种矛盾，越发复杂。为何？以一家办了20年的企业为例。一、20年下来，整个团队都有感情和关系了，有些事情就不是以制度为准。二、20年下来，当年的创业者已经苍老，当年代表最先进管理能力的管理者管理手段已经远远落后于现在。三、后期的企业收入无法吸引最优秀的人才和激励曾经的优秀员工。四、新进管理人员难以溶入团队，因为管理岗位数量有限且关系网固定。

一个企业的文化出现异常，会导致执行力出现严重问题，令制度成为一纸空文，礼崩乐丧。

企业文化有哪些特质？

一、专制与仁治。专制与仁治，是在同一条线的对立点，一个向左，一个向右。如果点在专制的极点，则最为固化；如果点在仁治在极点，则最为自由。相对而言，在工厂里，搞专制管理比仁治管理要好，原因如下：

1、管理人员是自上而下决定，而非自下而上选举产生。工厂资产是总经理的，而不是全体员工的；

2、专制比仁治的工作效率更大；

3、专制的弱点是后期僵化，问题是，工厂的生命周期没这么长；

二、公正与人情。公正，意味着法治、规则。人情，意味着难以言表的潜规则。本人推荐80%的公正、20%的人情，人情只能起关键作用，而不是起主要作用。一个贪腐横行的企业，是人情起80%或以上的作用。因为潜规则不可言，就意味着无法控制，凭管理者定性处理，而非定量决定。

    法治是制定规则，并维护规则，并非暴政。若法治运行的基础能充分保护员工安全和尊重员工，则就是仁政。

三、积极与惰性。

战略的制定有三种原则：一是复杂问题简单化；一是简单问题复杂化；一是微微拐个弯。在实际的操作中，往往三种原则互相交织，互相提供信息，让决策变得更加的适应环境的变化。