在系统的了解稻盛和夫的经营哲学后，数字经营研究院本期选取了，日本盛和塾塾生向塾长稻盛和夫的提出的真实案例。展示如何在各种的真实的经营场景中，有效地运用稻盛和夫经营哲学。
真实案例：有关先期投资的思考
某日本汽车制造厂商，在汽车的环保和安全方面，推出了更先进的技术，并由此推出了强有力的扩张政策，要求4年销售额翻倍，并强烈要求各地经销商扩大销售人数，增加销售据点。
由于经销商的利润非常依赖厂商提供的优惠政策，因此厂商对经销商有很大的话语权，经销商不得不听从厂商扩大销售的要求。
某盛和塾塾生作为该汽车品牌经销商，目前拥有3家店铺，共50名员工，其中包括15名销售员。他们一年能够卖出450辆汽车，平均一人一年卖出30辆，每月可以卖出2.5辆车。
塾生针对厂商的扩大销售政策，进行了如下的思考：
由于新建销售据点需要花费大量资金，因此目前首选的计划是：增加销售员人数，以扩大汽车销售数量。
按照每年增加4人的速度扩大销售人数，4年后即可新增16名销售员，销售阵容会比目前扩大一倍，销售额也应该能扩大一倍。
但是新招聘的销售员，需要经过一段时间的培训，才能达到月均售出2.5量车的标准，这意味着现有利润必然会减少。
另一方面，为了应对销量的上升，经销商打算建立自营的二手车中心，以更高的回收价促进消费者对新车的选购。而且，厂商要求经销商保有一定数额的库存。这两方面都会导致销量还未增加的情况下，贷款金额的上升。
稻盛和夫强调过：“先要稳固脚下的根基，提高利润率，在考虑投资。”
作为塾生的经销商，目前并不确定这些前期投资是否能达到预计的效果，对此感到不知如何是好。
稻盛和夫对这位塾生的回复是：
要警惕固定费用和间接人员的增加。
事业的扩张需要注重“时机”，如果确认“安全和环保”是时机的话，就要果断出手。因此平时在经营时，就要留出余裕，这样在关键时刻，才能抓住投资机会。
目前直接销售人员15人，间接人员35人，也就是15人在养50人。4年后销售人员将增长至30人，如果能控制间接人员不增加，仍为35人。则将变成30人养65人，而实际上则可以获得养100人的收入，利润将因此倍增。
在此之前，经销商首先需要确定的是：培训的新销售人员需要多长时间才能赚回自己的工资？培训期间，公司的现有利润是否能够负担新人培训的费用？
要在利润能够承受的基础上，决定招聘多少人，而不是以人员倍增为目标招聘新人。
从公司的经营信息来看，今年的销售额有所提升，但利润率却在下降。这说明，费用上升的速度比销售额增长的速度更快，这需要特别注意。
经销商在扩大规模前，要将费用降回至以往的水平。至少要在达到以前利润率的基础上，再进行新的投资，并要特别注意控制费用的增长速度。
因此，要想办法优化现有体制，在不增加间接人员的基础上，增加销售人员，以此作为接下来的目标。
在后期事业扩大后，经营者需要做到每个店铺，每个部门的单独核算，从而更加细致地把握经营实况。
注：文中案例均取自真实事件，仅针对部分数字进行了修正，便于读者理解。
