2019年对各医疗机构来说，既充满挑战也迎来机遇。接连不断的一系列政策鞭策着医院加快医疗信息化建设的步伐。医疗机构该何去何从？
医院信息化相关政策
2018年4月发布的《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》，旨在推进实施健康中国战略，提升医疗卫生现代化管理水平，优化资源配置，创新服务模式，提高服务效率，降低服务成本，满足人民群众日益增长的医疗卫生健康需求。
2018年国家卫生健康委办公厅发布《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》，通知意在要求医院建立现代化的医院管理制度，保障医疗质量和安全，提高医疗服务效率，改善群众就医体验，加强医疗服务监管，以促进智慧医院发展。
2019年1月30号，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，要求进一步深化公立医院改革，推进现代医院管理制度。
由于政策内容较多不一一介绍，请看图：
医院信息化现状
2018年度全国31个省份共计6388家医疗机构完成了电子病历系统应用水平评价工作。全国上报医疗机构的平均级别为1.74级，其中5级以上的79家，达到七级水平的有两家。此成绩较不理想，按照《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》要求的“到2019年，辖区内所有三级医院要达到电子病历应用水平评级三级以上，即实现医院内不通部门间数据交换；到2020年要达到分级评价4级以上，即医院内实现全院信息共享，并具备医疗决策支持功能”有相对差距。因此在2019年间，对于医疗软件供应商来说是个难得机遇，很多公立医院不得不加大医疗信息化的建设投入，行业内也诞生了很多千万级甚至亿级水平的订单。
公立医院要严格按照国家政策执行，对于执行不力的医疗机构情节严重的可能会被撤牌降级处理。三级医院一般都有资金实力，但信息化的建设不单单是投入资金就能做好的，很多医疗机构投入了很多资金但是并没有达到预期的效果；他门没有一套完善的建设方案加之医院内部医疗信息化人才缺口较大，不懂行的分管领导没有清晰的思路，完全按照开发商的进度来安排，这样的项目并不能取得很好的效果。
二级医疗机构以及乡镇机构作为公立医疗机构在信息化建设这块处于较尴尬地位，部分的财政支持并不能满足医疗信息化建设投入的需求。他们面临人才匮乏、资金不足或领导不重视等问题。
民营医疗机构作为自给自足的医疗机构甚至非盈利性的医疗机构能够在极大风险的生存危机下存活下来已经非常不容易了，他们不会轻易拿出几百万甚至上千万的资金来投入信息化建设，因为在领导的看来这就是浪费时间、浪费金钱。
面临挑战
不管是公立医疗机构还是民营医疗机构，在大政策前提下要想生存，就必须适应新的生存规则。据传基于二级公立医院的绩效考核方案即将落实，很可能2020年就会发布。部分地方医政管理局甚至明确要求二级以上民营医疗机构按公立医院绩效考核政策落实相关业务。
医疗信息化正由数字化到智能化升级的高速公路上，国家也在不断鼓励和推广以电子病历为核心的医疗信息化建设，通过信息化手段合理控制成本，高效服务群众。
医保改革、医疗数据上报等各方面都要求我们必须有相对健全的医疗信息化系统。DRGs(Diagnosis Related Groups)支付方式的试点工作已经在多地区落实，其指导思想是通过统一的疾病诊断分类定额支付标准的制定，达到医疗资源利用标准化。有助于激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。对医院来说这也是一个不小的工程。最近流感监测数据上报工作又有了新的要求，信息化水平相对高的医院要求自动上传数据，信息化水平落后的医院要求手动上传，手动上传的工作会让你怀疑人生，上传的数据真不是少啊。所有这一切都有给我们传递这一个信息 “尽可能早的加快医院信息化建设步伐”。
在医疗信息化浪潮下仍有部分医院没有设立专门的信息技术部门，部分已建立信息技术部门的医院也存在信息部门隶属关系混乱，人员编制不明确运营经费得不到保障等诸多问题。医院信息部门不受院领导的重视，甚至在医院决策时从不关心信息技术部门意见，话语权的缺失常常让信息部门沦为业务科室诶过的对象。
纵观电子病历应用水平评级在5级以上的医疗机构，几乎都建立了完善的医疗信息化整体规划体系。那些整天喊着信息化浪费钱的机构也许注定要与大潮流相背而驰，从容应对理性对待，方能时刻紧跟大政策的步伐不掉队。
人家的信息化
怎么做
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人才培养
专业的行业需要配备专业的人才，人才是一个企业得以长久生存的第一资源。没有人才企业就无法创造价值，没有人才企业就无法实现社会影响力，没有人才企业就无法继续生存。当然，也许有的人会反驳，医疗机构的人才应该是临床业务人员，而非辅助科室和后勤人员。信息技术部门不应该被看作后勤部门，作为一个稍微上规模的医疗机构，信息部门可以说是企业的神经中枢，协调着医生与护士、科室与科室、医护与病人间的信息传递与交互。
医院信息技术部门是一个非常重要的部门，也是一个很容易被管理者忽略的一个部门，有的医疗机构信息技术实力很强大，能够独自完成，相关业务功能的开发；也有的医疗机构信息技术部门有几十号人，但是年中年底的报表数据都要软件供应商来提供，很多连基本的sql查询语句都不知道，系统的数据结构就更不关心了。
信息科趣图由于信息技术部门在医院中处于一个非主流的地位，相应岗位的工作人员难以获得与其付出相匹配的薪酬，且升迁空间狭窄，个人职业前途有限。因此很多医院无法留住真正有能力的人才，即使纵观全国，由信息技术部门负责人升至院领导者也凤毛麟角。
因此，只有改变传统观念，重新认识信息技术部门在医院发展中充当的角色。完善岗位人员配置，对于有能力和资金的医疗机构完全可以投入部分人员参与到项目的功能研发上来。其实对于医疗信息系统，除了部分专业性质较强的功能需要同专业的软件厂商和做，大部分功能都是可以在后期内部参与的情况下自己实现业务功能的扩展。因为软件的功能需求是不断变化的，影响其功能变动的因素有很多，如果每次都需要联系厂家来更改业务需求；一方面厂商更改业务要经历部门的层层审批，甚至还会纳入不见结果的排期中；另外，如不能及时解决业务需求，影响业务科室的使用，服务体验较差，信息技术部门在业务科室的认可度也会大打折扣。
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全院参与
医疗信息化建设不只是信息技术部门的事情，它需要所有业务科室参与进来，相互沟通。这样才能在建设统一平台的基础上发挥特色科室的亮点。积极配合信息技术部门完成相关资料收集，需求调研工作。信息化建设工作的前期会给各个业务科室带来非常多的麻烦，作为科室必定引起反感，因为这不仅会影响他们工作进度，还需要和患者沟通，安抚患者或其家属情绪。如果科室前期没有做好员工的思想工作，务必引起信息技术部门与业务部门间的矛盾。因此，各科室间务必相互理解，相互包容，不要恶意言语攻击。
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领导参与
医疗信息化建设需要院领导参与进来，学习相关业务，仅凭信息技术部门来协调工作非常困难。信息技术部门领导不一定有强有力的号召力，缺乏推动信息化建设所必须的执行力。如果把此项工作完全强加于信息部门领导，后期很多工作无法协调，势必导致项目失败或达不到预期效果。所以，医疗信息化建设是一个全院级的大工程，务必成立相关业务小组，由院长级别的领导参与进来担任业务组长，统一安排业务工作。
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协作共建
院方与软件厂商是相互合作的关系。这种关系是需要长久维持的，二者原则上是平等互利，互帮互助的关系。厂商不应该一味追求利益，动不动改个接口要个十来万几十万，其实就改了个函数入参
接口更改前
function getInterfaceList($id,$param)
{
$rst = [];
//TODO 省略
return $rst;
}
接口更改后
function geInterfaceList($id,$param,$other)
{
$rst = [];
//TODO 省略
return $rst;
}
就这样的变动问人家要十万几十万的还有良心吗？当然，院方也应该和厂商业务人员维持良好的关
系，相互体谅相互理解，院方工作人员完成院方工作，厂商工作人员完成厂商工作。院方不应该恶意拖欠厂商工程款项，拒绝按合同进度支付款项而在项目上到处找茬。如：您的服务器进场时候我看见包装箱上有块泥巴，所以验收不合格….
相互理解是双方进一步深入合作的基础，院方有专业的业务人员厂商有专业的技术人员；通过一次合作双方即可实现技能互补，对于双方来说都是一种提升。协作共建就是让双方人员相互参与到项目中来，等项目周期结束了，厂方为医院培养了技术人才，院方为厂商提供了业务经验。对于彼此都是宝贵的财富。
注：本文章首次发表于公众号 ： 扣丁曼
