《卓有成效管理者》，D1
今天开始看序言和第一章，分享2个观点：
1. 什么是管理者？
德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”这包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或运用的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。
解读：根据德鲁克的这句解释，对企业的最终成果产生影响的人，把常规的管理者的范围加宽了很多，可能你在工作中不带队伍，但是你的工作对企业的最终成果产生影响，你就是个管理者。这句话反过来说，你如果对企业的最终成果没有影响，那你就不是管理者。所以这个群里的小伙伴，都是属于管理者的范畴。我们的工作会传导到影响公司的最终成果。
2.管别人VS 管自己
“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
解读：这句话是在上面一个观点的基础上进行分析的，上一个观点说明了大家都是管理者。如果你带队伍，那你需要管理别人，如果你不带队伍，你只需要管理好自己。但是无论你带不带队伍，首先要做的，就是管理好自己，其次才是管理好别人。
推演到火星队哈，作为组长，某种程度上也算是带队伍，所以我需要做的第一件事情是管理好自己。按照这个推演，对其他班委同样适用，也是在带队伍，所以班委首先需要管理好自己。
所以推演到火星队的团队作业，第一次当然是我先做，其他班委依次排序。其他小伙伴也可积极参与，主动承担起火星队的发动机。
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《卓有成效管理者》，D2
今天开始读第1章，CH1-卓有成效是可以学会的
“做对的事情”（to get the right things done）VS “把事情做对”（todo things right）
这是区分知识工作者和体力工作者的区别所在，对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
解读：按照书中的解释，管理者对应的是“做对的事情”，被管理者对应到的“把事情做对”。这两句话在《7个习惯》里面也提到过，“做对的事情”属于意识形态，“把事情做对”属于执行形态。所以管理者更多的是思考，找到对的事情，然后安排给 被管理者去执行。
这句话如果对应到具体的某个人，我们很多时候既需要具备“做对的事情”的能力，又需要具备“把事情做对”的能力，因为我们每个人都在面对领导的时候，我们属于管理者，我们要把领导安排的事情做对。但是接到事情后，很多时候都不是简单的问题，我们需要对问题进行分析，寻找突破口，甚至需要将问题进行拆解，下发到其他同事，这个时候我们就属于管理者。所以我认为我们这两个能力都需要具备，但是我觉得更多是要具备“把事情做对”的能力，因为他会引导“把事情做对”。
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D3，第一章
在第一章的最后部分，抛出了一个问题：卓有成效可以学会吗？
卓有成效的管理者不是天生或者一定有管理方面的天赋，至少，我们根据性格，能力，喜好等常用的判断标准是看不出来的。管理是一门实践的科学，如果没有实践，教授管理学的教授也很难做好管理或者卓有成效的管理。如果有实践和训练，哪怕小学毕业的水平，也可以做到卓有成效管理，中国的很多企业负责人，学历并不高，但一直追求卓有成效的管理，视企业为生命，付出全部心血，不断追求进步，企业管理发展的也很好。
德鲁克告诉我们五项思维习惯可以帮助我们学会卓有成效的管理：
一，控制和善用有限的时间。
二，重视对外界和他人的贡献，而不是为工作而工作。
三、善用长处，包括自己，上级，他人的长处，发挥人力资源的最大潜力。
四，聚焦，要事第一的习惯
五，善于做有效决策，重视战略和达成有效性的流程，规范，这里一定要充分发挥集体智慧，营造大家积极思考贡献才智表达不同角度意见的氛围。而不是讨论都是一言堂。
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D4,第二章，掌握自己的时间
时间是资源，而且这个资源无法增加供给，而且是唯一的，无法用别的医院替代，这就是时间对管理者的重要性。
德鲁克先生从问题入手，大多人都以为清楚的知晓自己时间的使用和分配，我也这么认为，其实时间正真的使用跟管理者的期望是有很大差异的。
为解决这一问题，德鲁克建议我们采取一下三步来有效使用自己的时间资源:
1.记录时间
2.管理时间
3.统一安排时间
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D5，第二章
