这是一本关于公司运营的书，作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格及合著者艾伦·伊格尔。读之前还在犹豫是否要读，没想到读了以后越读越精彩。

一方面，很喜欢谷歌的产品，包括最强大的搜索引擎和Gmail邮箱；另一方面，谷歌的迅速崛起和各种传说（自由的工作模式、免费的餐厅等）也让我带着好奇想去书中找到答案。区别于传统的MBA模式，这本书分享了一套管理哲学，包括企业文化、战略、人才、决策、沟通和创新之道。

书中多次提到：创意精英、聚焦用户、招募最顶尖的工程师，这也是创始人拉里佩奇和谢尔盖布林乃至整个公司一直倡导和践行的。我想，这或许正是谷歌成功之处。

创意精英：未来社会最有价值的人，以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征。他们最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。   

一、文化

企业价值观应简明扼要地阐述出企业最为重视什么以及企业成员最关注什么。而企业文化的力量就在于，它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。

1、拥挤出成绩

谷歌员工除了享有五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、带有私人教练的健身房、小型游泳池、供人代步的彩色自行车、免费的高档餐厅及饮品外，还有一点也很让人意外，那就是拥挤的工作环境。

在多数公司里，办公室的面积、摆设物的品质以及窗口的景致都是办公室主人成就与地位的象征。然而，办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不是一味制造阻隔、强调地位。拥挤的环境可以方便创意精英们随时交流，引发灵感。

2、7的法则

传统的管理者桌上堆放的直接报告数不能超过7份，但在谷歌，要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。这一法则会让企业的组织架构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多的自由。

组织架构保持扁平，可以使创意精英们加深与决策者之间的沟通，多干实事。

3、营造说“好”的企业文化

孩子：我能喝瓶可乐吗？

家长：不能。

孩子：一勺冰激凌不够，我能吃两勺吗？

家长：不行。

孩子：我想先玩儿会电脑游戏，再写作业可以吗？

家长：不可以。

......

这种在家里“万事说不”的毛病也悄然蔓延到了职场上。当创意精英们不断听到否定答案时，对他们而言就相当于当头一棒。此外，企业往往还会精心设计层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批及一场场的讨论会，用冷暴力的方式说“不”。这表明企业已经失去了成立之初的活力，而披上了过于形式化的外衣。

在遭遇一次次“不”的打击后，创意精英们便不再多费口舌，而是开始另谋高就。为了避免这种情况发生，企业要营造说“好”的文化。

如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。——杰克·韦尔奇《赢》

二、战略

互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。

1、为成长而优化

如果你有志做一番大事业，那么只靠增长是不够的，你还需要扩张，就是指在全球范围内快速发展某项事业。此外，一个成功的企业必须有可靠的赢利途径。

2、专注的力量

换个角度，创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。谷歌曾专注于一件事：将搜索业务做好，并通过5把标尺（速度、准确、好用、全面、新鲜）来衡量搜索引擎的好坏，致力于为用户提供正确的答案。

从用户角度出发，专注于一件事情，并把它做到极致，想不成功都难。

3、开放为王

开放的平台更容易实现快速扩张。传统的MBA思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。而选择了开放，你虽然放松了控制权，却换来了规模和创新。

此外，谷歌开放源代码，意味着让大家看到，竞争环境是公平的，没有谁占有特殊的优势。开放的另一个优势是让用户享受到自由，来去自如，这与将消费者禁锢起来的做法正好相反。

许多大型企业的成功都从以下几点入手：

1.使用创新的方式解决问题。

2.利用这个解决方式快速成长与扩张。

3.成功很大程度上以产品为基础。

请慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。

——来自埃里克的战略会议笔记

三、人才

人才是企业最重要的资产。谷歌对人才的重视程度，令人咋舌。对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。区别于传统的企业层级制招募方式，谷歌的两位创始人采取了美国大学的筛选方式，成立专家委员会进行招募决策，这就保证了尽可能多地招到顶尖人才。

1、雇用“学习型动物”

谷歌的人才战略：请雇佣那些比你聪明的人。聪明人博学多识，因此要比那些资质稍逊的人更容易做出成绩。同时，在招聘时也不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要看他们尚未开发的潜力。

在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习。为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触。然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。

真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己，但对于那些不喜欢尝试的人就要多加注意了：或许，他们并不是你认为的学习型动物。

我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。

——爱因斯坦

2、谷歌招聘之行为准则

雇用那些比你更聪明、更有见识的人；不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。雇用那些能对产品和文化带来价值的人；不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。雇用那些做实事的人；不要雇用那些只想不做的人。

雇用那些满腔热情、自动自发的人；不要雇用那些只想混口饭吃的人。雇用那些能启发别人且善于与人相处的人；不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人；不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。

雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人；不要雇用那些只为工作而活的人。雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人；不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。务必雇用优秀的候选人。宁缺毋滥。

3、其它

1、规划你的职业

2、统计分析助你成为职场赢家

3、阅读

4、练好电梯演讲

5、出国去

6、从事富有激情的事业

人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业。这也是一条通往幸福的清晰路径。

——谢丽尔·桑德伯格

四、决策

以前，人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础，而今，数据成为制定决策的主要根据。我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。

1、谨防“摇头娃娃”的附和

要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。如果你是负责人，请注意：不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就很难各抒己见了。

如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。

如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。

——巴顿将军

2、该响铃时就响铃

对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作时，按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样，他们一玩就没完没了，但当上课铃响起时，大家便明白要回去上课了。决策者有权决定课间活动的时间长短，也有权拉响上课铃。

3、把80%的时间花在80%的收入上

企业领导者所能做的最重要的决策，就是如何分配自己的时间。必须把注意力和热情都集中在核心业务上。

每当你看到一位世界级的运动员有上佳表现时，不要忘了，运动员成功的背后一定有一位伟大的教练。并不是说教练要比运动员在运动项目上更为精通，实际上，这种情况极少。

但是，教练有其优势：他们懂得观察运动员的表现，并告诉运动员如何做得更好。作为企业领导者，你需要自己的教练。

——来自书中埃里克的自我业绩评价

五、沟通

沟通：当最牛的路由器。首先要心态开放。你的“预设模式”应是与人共享一切。谷歌的董事会报告及播放的幻灯片，都会在召开全体员工大会时原封不动地分享给所有人。这种方式保证了管理层和员工之间信息的透明度和公开性。

1、祷文不会因重复而失色

在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果你只重复几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感受到耳边隐约有动静。作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。

2、为真话营造安全的环境

工作中，员工往往不敢向领导抛出难题，而只是提出简单问题。生活中人们也习惯了只传递好消息，毕竟，没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。

正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。

3、备一本情境手册

一对一会谈：清单对对碰。即管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。

这里推荐一个好用的“一对一会谈”大纲：

1）工作表现

可以是销售数据、产品交付情况或有关产品的重大进展、消费者的意见或产品质量等。

2）与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）

产品人员和工程人员的关系、市场人员和产品人员的关系、销售人员和工程人员的关系等。

3）领导与管理

a. 你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？

b. 你有没有把“害群之马”清除出团队？

c. 你有没有在人才招聘上下功夫？

d. 你能否激励员工做出创举？

4）创新（最佳实践）

a. 你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？

b. 你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？

c. 你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

务必要确保你愿意为自己工作。

埃里克在自我评价中，剖析自己，指出自己的错误，并把报告分发给整个团队，获得好评。因为这让大家看到，首席执行官和他们一样，也在为自我提升和自我改进而努力。

——来自书中《自我评价》

六、创新

如果有人向你推荐一个新点子，你是更容易接受还是更容易拒绝？如果你在不合适的企业中待的时间太长，那第一反应通常是拒绝。

1、70/20/10原则

将70/20/10作为公司的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。

2、往大处想

在互联网时代，人类拥有无限的信息连接性以及计算能力。但是，有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。

拉里·佩奇常对员工说，“把想法放大10倍”。

往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由，解开了羁绊，激发了创意。此外，赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串较小的赌注，没有一个能威胁到企业的安危，那么你便有可能以平庸告终。

3、20%时间制

谷歌的“20%时间”工作方式，允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务（Google Now）、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。

20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能，而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。

资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。

谷歌的快速成长和扩张，特别是书中提到的企业文化、战略、人才、决策、沟通、创新这六个方面里的策略和方法，值得我们每一位企业人学习和借鉴。

END

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